随着互联网技术和智能化的推进，企业的商业模式、组织模式、企业间的协同模式，企业与顾客之间的协同模式，以及个人的工作和生活都在发生巨大的变革与冲突，导致不确定性增加。“颠覆”每一天都在发生，在这一系列的颠覆与被颠覆中，新的可能不断呈现，企业已经不能够仅从行业或者企业自身的视角来理解环境，而需要理解创造本身的特性去引导自己的战略。组织从一个线性、确定的世界，走向一个非线性、不确定的世界，柔性和协同将是商业时代最突出的特质。
自从泰勒的科学管理分工开始，组织为了不断获得更高的管理效率，分工的效能也被不断强化，用分工所获得的相对稳定的责任体系进而又推进了绩效的获得，分工成为主要的组织管理方法。分工使得劳动效率最大化得以实现；分权则让组织获得了最大化的效率；分利充分调动了个体，让个人效率最大化。而发展到现在，组织需要解决的是整体效率，既有组织内部，又有组织间与组织外部的，“分工、分权”只是解决了组织内部个体和小体的效率，而组织绩效和整体效率并没有完全得到释放，正是分工导致的产业价值链条上的各个环节的效率则需要依靠协同，依靠于信息交换与共享才能得到效率最大化。
山东省职称评审系统入口横向协同
业务流程
事项环节 | 事项A | 河南省公务员网络培训学院登录系统事项B | 事项C | 事项D |
角/责任主体 | 职位 | 职位 | 职位 | 职位 |
时间 | 起止时间 | 起止时间 考研国家线是根据什么划分的 | 起止时间 | 起止时间 |
操作要求 | 兴化教育网作业规范 | 作业规范 | 山东省综合素质评价登录入口 作业规范 | 作业规范 |
目的
目的是流程运行的方向，也是流程运行的结果；“事项”是流程内部有顺序的各项（类）分
解活动：讨论、开会、做出决策、完成某个动作、执行某个指令等。事项之间存在多方向的联系。“责任主体”是和事项相对应的承担完成该事项责任的组织单元（职位、团队、部门以及更大的组织板块）。有些事项的内容是讨论和决策，涉及多个责任主体，需要多个责任主体共同完成。出现这种情形，在流程设计时需事先明确讨论议事规则以及决策机制。“时间规定”是每个事项完成的时间要求，这是保证流程快速运行的重要手段。“操作要求”是责任主体完成事项时的操作规范、方法以及所需具体技术、工具（如表格、表单）等。
业务流程连接和权力连接并非截然分离。许多流程内部都有权力行使的事项和环节（建议、审核、批准等）。它们既属于权力连接，也属于流程连接。更确切地说，是权力连接嵌入了流程连接。
以前经常遇到现象是：
1、被连接（指挥）者不向成果和完成任务负责，只向其上级负责。
2、上级（尤其是高层）有可能脱离实际，瞎指挥或不指挥。
3、有些事项需要快速决策时，层层上报，层层批准，常常造成拖延和低效。
横向协同主要以下方式：
一、必须减少审核、审批环节，原则上审批环节不超过三个（含发起建议环节）。知情、参与讨论的部门、机构以及委员会可以多一些，但是真正签字决策的层级要少一些。
二、归拢责任主体，减少流程环节。把部门封闭起来，涉及一个部门内部的多个人的审批需求，不管内部如何流动，只需要一个人签字即可，进行合理的授权和分权，在规定时间内输出审核结果。
三、缩短流程时间，提高流程运行速度。减少流程中的事项和环节，压缩每个环节的起止时间。除了训练每个环节的流程主体使之操作更熟练，对一些需要花费较长时间调研、讨论、决策的环节，应将一些工作内容（信息收集、整理，文件准备，沟通讨论等）前置化，相关责任主体提前做好准备。
四、在价值流主流程（研产销）上，几大串联流程两边的责任主体双向融入对方的流程。例如研发部门参与市场部门的市场调研和分析活动，市场人员介入产品研发，研发人员进
入生产制造阶段，双向融合提高效率。
五、责任主体矩阵化，缩短部门或业务流程之间的博弈区。就是原来需要两个部门之间协调的，现在变成一个部门了，协同范围小了，责任更加明晰。
六、内部顾客理念。后道工序是前道工序的客户，应该制定清晰的交付标准和验收标准，保障流程高效运行。
七、建立联席会议机制。跨部门协作中，建立相关部门联席会议机制，通过会议协同和分工，实现工作目标。
八、信息化管理。借助于以信息技术为基础的企业管理工具，比如ERP系统。一方面，改变手工处理数据传递慢的现状，提高信息传递效率和准确性；另一方面，数据在系统内得到共享，任何信息的变动在系统中都会及时地体现出来。
九、流程化组织建设。流程承载业务，业务在流程上跑，对业务的管理是沿着流程进行、以前是领导之上，请示的是领导，现在请示的是流程这条线，祛除官僚和部门墙。
纵向协同
组织内部分工确定后，需要通过组织机制使组织动起来创造价值。纵向系统主要解决分工组织的连接和协同问题，事业部/BU、部门、职位/岗位之间的联动和互通。从纵向来看业务单元处于不同的组织层级，主要依靠权力机制来进行链接与维系。也就是说两个及两个以上的组织业务单元之间的合作、协同，主要依赖于其上级的决策和指挥。纵向组织层级之间具有“命令-服从”关系；相对于上一层级，下一层级组织业务单元的主要责任是执行。
最常见的职能型组织结构，协同方式主要靠研发、生产、营销以及人力资源、财务等各个机构均接受企业决策层的指挥，完成企业决策层下达的目标、任务，执行企业决策层所制定的策略政策等。
现在许多人强调去中心化、去科层化、去权力化，实际上，在大多数情形下，权力连接还是最直接、最简单、最有效的机制。对组织来说，无论是“集中力量办大事”的战略聚焦压强，还是具体目标任务的攻坚突破，都离不开权力连接。
组织的权力主要有4种:
审批权是对有关事项批准或否决的权利。
山东省学业水平考试查询入口审核权是对有关事项程序性、合规性的审查与核准。
建议权是对某项事项提出建议的权利。
知晓权是指对某项事项获得具有被告知或信息共享的权利。
很多组织经常把4种权力用反或用错了，明明只有审核权用成了批准权，一个部门内容审核人数众多几个人要审核，导致流程很长。在设置的时候，知情、参与讨论的部门、人员可
以多一些，真正签字决策的部门层级要少一些。随着信息化和智能化的提升，知晓权越来越重要，信息共享是协同提升效率的重要保障，也是监督的有效手段。针对目前大部分组织建议从建议发起到批准不超过三个层级。
以上4种权力，决策权和建议权是权力主线，审核权和知情权是权力副线，主线主要连接具有直接报告关系的上下层级，副线连接不具有上下级直接报告关系的服务型、专业型、平台型、职能型组织机构及单元。
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