根据我们过去的实践，要把年度商业计划落下去，最重要的抓手就是经营分析会。通过每个月甚至更高频率的经营分析会，分析经营结果、经营差距、经营风险及新出现的经营机会，调整策略、行动和资源配置，将年度经营目标变成结果。
但是很可惜，我们过去辅导过的企业，经营分析会普遍存在这3个通病：
开成“汇报会”
所谓的汇报会，老是同一批人排排坐、轮流做汇报，汇报完了会议结束。A汇报的时候，B不关心，B汇报的时候，ACD不关心。
开成“鞭尸会”
计算机报名所谓“鞭尸”，就是把尸体从坟墓里面挖出来拼命抽打；针对过去、针对问题现象或针对别人
的问题，与会人员七嘴八舌个个神通，谈别人的问题和原因汗流浃背、谈自己的问题和原因泪流满面，且不拍板不做决策，开完没有决议或任务令。
开成不谈“机会”
机会是年度经营目标的支撑，但我们谈过去、谈目标、谈行动，谈资源配置，就是不谈机会。
相信你的企业，或许也会有如上问题。为什么如此重要的会议，开成了这个样子？根因是什么？
根因是我们对这个会议的定位错误，我们把它定义成江苏省人力资源和社会保障厅招聘“听下属经营单元汇报”的汇报会了。而经营分析会本来应该是各级经营单元的作战会议，其目的是集中力量打胜仗、实现年度经营目标。
要想将经营分析会如上定位落下去，需要3个聚焦：
聚焦目标
对着目标谈结果、谈差距、谈策略行动和资源配置。无论是1月还是12月，我们谈的目标有且只有一个，就是年度经营目标。
聚焦风险
我们的经营差距、经营风险是什么？差距和风险背后的根因是什么？我们的行动是什么？经营分析会一定要解决问题，规避风险。
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聚焦问题能帮我们改善经营情况，但真正帮助我们实现年度经营目标的是机会。经营分析，最重要的是到支撑我们实现年度经营目标的机会清单，然后讨论我们的策略、行动及资源。经营分析会最重要的是聚焦机会、抓住机会。
在我们公司，如何开出聚焦目标、问题和机会的经营分析会呢？如何才能消除差距、将经营目标变成个结果呢？如何让会议高效率、高质量且有结论？接下来我们打开谈。
经营分析报告是基础
大部分公司不重视经营分析报告，且大部分经营单元没有主报告，甚至认为自己要开的是会议；殊不知经营分析报告才是“分析”的载体，其质量决定经营分析会的质量。
华为公司将经营分析会称作一报一会：一报就是经营分析报告，一会就是经营分析会。
要想开出高质量的经营分析会，必须写出高质量的经营分析报告。反之，如经营分析报告质量不高，不能将问题、风险和机会暴露不出来，根本不可能开出高质量的经营分析会，开的一定是汇报会、漫议会、没有决议的低效低质会。
事业单位考试成绩公示经营分析报告有两类：经营主报告和业务报告。
经营主报告是主作战计划。
对一个集团公司来说，主报告就是集团作战计划，而对集团下面的某一事业部来说，事业部的主报告就是事业部的作战计划。主报告一定要站在这个经营单元的最高主管视角，描述清楚未来这场仗要怎么打。
一份合格的经营主报告必须暴露问题、风险和机会。
如将某经营单元比喻成一架飞机，经营主报告就是飞机的仪表盘，即核心经营班子往仪表盘前一站，就能非常清楚的知道：我们当前在哪里？离目的地差多远？是否有异常或风险？后续路线是否清晰正确？
正常情况下，各经营单元是不愿暴露自己的问题的。故经营主报告的核心价值是暴露问题，即哪些经营单位有问题？哪些经营指标有风险？同时，也要揭示外部机会有哪些变化？我们的策略行动资源配置是什么?
1.经营主报告的通病
对照经营主报告“暴露问题、暴露风险、暴露机会”的定位，我们审视一下自己的现状。如下，左边是经营主报告应有的姿态，右边是你们家的经营主报告的实际。
▲右边全是财务视角、按照会计科目打开分析、堆满了财务数据和术语，高管和业务主管看一眼就头痛，老板也看不懂。甚至还有分析目录叫固定费用、变动费用。
我们的辅导专家会问：我们公司的固定费用部门是谁？变动费用部门又是谁？结果客户没听明白，不知道怎么回答。其实我们的辅导专家只想表达，经营分析主报告的分析主体一定是经营单元而不是某一个会计科目。
现实情况是，我们的大部分经营单元没有主报告，即没有主作战计划；或请CFO代笔并写了个财务分析报告。过去辅导发现经营主报告3大通病如下：
经营问题不清
报告按会计科目打开分析，堆满了财务数据和财务术语，除了财务，其他人全部都看不明白，甚至一看就晕倒。
过去辅导时，经营主报告讲完后，我们的专家一定会问一个问题“我们最核心的3个经营问题是什么”？堆了这么多数据，做了这么多分析，但就是讲不清楚核心经营问题是什么。
经营风险不清
因缺业务输入，分析不清楚应收、库存周转等经营风险。待到问题很大时才爆发出来，给经营带来恶劣影响。
机会不明确
支撑公司年度经营目标的机会不明确，未将机会打开分类成确定类、风险类和线索类，也
没有数出一个个机会清单；因机会不清晰，策略、行动和资源配置也不明确。
2.经营主报告应有的姿态
经营主报告的每1页都要直观的把核心经营问题暴露出来，让与会人员一眼就能看到核心的经营问题是，如哪些渠道、区域、终端或店铺、客户或项目类型、产品或应用场景有问题、问题有多大。
总之，经营主报告应该：
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必须牢牢地围绕年度经营目标谈结果、差距、机会、行动和资源配置。
聚焦问题
到底哪些经营单元有问题、哪些经营指标有风险。
聚焦机会
外部市场有什么变化，哪些机会消失了，哪些新机会出现了，哪些经营单元有机会。
3.业务报告的通病
如果说经营主报告是主作战计划，同时提出问题、出考题。那业务报告就是业务作战计划、做命题作文。即有问题的把问题分析透、有机会的把机会分析透。但实际上，业务报告往往存在3大通病：
假动作
上来就汇报过去做了什么？做到了什么？一般这样汇报的业务主管一定不会对照目标去谈做了什么。上来就堆项目计划、项目进度、项目结果，晒一堆假动作。
掩藏问题
一般情况，业务高管不会直面差距，能藏就藏着。藏到11、12月实在藏不住了就暴露出来，那个时候对公司来说是致命的。因为11、12月改善的时间都没有了。
不谈年度目标实现
支撑公司年度经营目标的机会不明确，更未将机会打开分类成确定类、风险类和线索类。因机会不清晰，策略、行动和资源配置也不明确。
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