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第1卷
一.综合考核(共15题)
1.案例分析题：
资料：华润(集团)有限公司(以下简称“华润集团”)是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分(或者叫小集团、板块)：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务; 以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销; 消费类科技产品的生产、分销和服务; 石油化工产品的贸易、生产和分销; 在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。
在产业整合的同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权
限和管理关系，细化出25个利润中心。集团总部直接管理25个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式“6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。
具体而言，华润的“6S”构成如下：
第一、利润中心编码体系(coding system)。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。
第二、利润中心管理报告体系(management account system)。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。
第三、利润中心预算体系(budget system)。集团全面推行预算管理，将经营目标落实到层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。
第四、利润中心评价体系(measurement system)。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同，差异化地订制出不同的KPI评价指标与目标要求。
第五、利润中心审计体系(audit system)。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化战略、预算的推行，并确保信息系统的质量。
第六、利润中心经理人考核体系(manager evaluation system)。它主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。
2003年以后，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，“6S”加入两大变化：一是以业务战
略体系替代编码体系; 二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系。其中平衡计分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素，把关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略经营单位(SBU)的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从而使“6S”成为了一个战略管理系统。
要求：(1)华润集团的公司战略及经营战略是什么?你如何看待其战略定位?答题要点：在经营战略规划上明确有限度的多元化发展思路将业务进行重组，分为五个部分即：消费者的生产，分销以及相关服务; 以住宅开发带动的地产分销服务; 以住宅开发带动的地产等。在企业整合时推出25个利润中心推出一套6S管理模式。
(2)什么是利润中心?华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位(SBU)?
2.从母公司的角度，金融控股型企业集团的优势之一是具有高杠杆性。()
A.正确
B.错误
3.可持续增长率表明，任何企业的发展速度都不是任意而定，集团发展速度受制于现有资产的周转能力。()
A.正确
B.错误
4.
5.
6.()不属于预算管理的环节。
A.预算编制
B.预算执行
C.预算组织
D.预算调整
7.业绩评价作为集团管控的重要一环，既用于战略实施结果评价，同时也为未来战略修正、调整提供前提。()
A.正确
B.错误
8.当并购目标确定后，如何搜寻合适的并购对象，成为实施并购决策最为关键的一环。()
A.正确
B.错误
9.下列指标中，不属于内部作业流程层面的是()。
A.产品退货率
B.员工满意度
C.产品维修天数
D.订货交货时间
10.下列指标中，不属于偿债能力的财务指标有()。
A.流动比率
B.速动比率
C.资产负债率
D.存货周转率
11.企业集团财务管理分析所需要的外部信息有()。
A.国家宏观经济政策
B.公司预算
C.行业报告
D.集团战略
E.资本市场与产品市场相关信息
12.并购中，对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司。可比公司一般要求满足()等条件。
A.行业相同
B.规模相近
C.经营风险类似
D.财务杠杆相当
E.具有活跃交易
13.()属于预算监控指标中的非财务性关键业绩。
A.收入
B.产品产量
C.利润
D.资产周转率
14.从企业集团发展历程看，处于初创期且规模相对较小的企业集团，或者业务单一型企业集团主要适合于()的组织结构。
A.U型结构
财务部会计资格评价中心B.H型结构
C.M型结构
D.N型结构
15.在集团治理框架中，最高权力机关是()。
A.董事会
B.集团股东大会
C.经理层
D.职工代表大会
第2卷
一.综合考核(共15题)
1.交易成本理论认为，“市场”与“企业”是相同并可相互替代或互补的机制。()
A.正确
B.错误
2.某一行业(或企业)的不良业绩及风险能被其他行业(或企业)的良好业绩所抵消，使得企业集团总体业绩处于平稳状态，从而规避风险。这一属性符合企业集团产生理论解释的()。
A.交易成本理论
B.资产组合与风险分散理论
C.规模经济理论
D.范围经济理论
3.在投资项目的决策分析过程中，评估项目的现金流量是最重要也是最困难的环节之一。该现金流量是指()。
A.现金流入量
B.现金流入量
C.净现金流量
D.增量现金流量
4.分部财务业绩评价关注过程风险及最终财务成果，其核心指标主要包括()。
A.产品质量指标
B.盈利性指标
C.偿债能力及风险性指标
D.资产运营指标
E.企业成长指标
5.
6.财务状况是对公司某一时点的资产运营以及()等的统称。
A.资产负债结构
B.资产负债比率
C.资产结构
D.负债结构
7.()具有双重身份，是强化事业部管理与控制的核心部门。
A.总部财务机构
B.事业部财务机构
C.子公司财务部
D.孙公司财务部
8.企业集团是由母公司、子公司和其他成员企业等法人组成的企业体，但“企业集团”本身并不具有法人资格。()
A.正确
B.错误
9.集团整体的非财务业绩主要涉及战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等方面。()
A.正确
B.错误
10.选取相关指标对企业集团业绩进行评价。
11.企业集团内部融资是指集团通过内部资金管理平台(结算中心或财务公司等)而形成的集团内部成员单位间的资金融通。()
A.正确
B.错误
12.企业集团财务状况与价值驱动因素分析中，财务状况主要体现在两个方面：一是营运能力，二是盈利能力。()
A.正确
B.错误
13.子公司财务部是否单独设置，取决于集团规模、业务复杂程度及管理跨度等。()
A.正确
B.错误
14.N型组织也称网络型组织，它是继U型、H型、M型之后的一种新型的企业组织模式。其主要特点有()。
A.组织原则分散化
B.密集的横向交往和沟通
C.较大的灵活性
D.对市场的快速反应能力
E.良好的创新环境和独特的创新过程
15.集团层面的业绩评价包括母公司自身业绩评价和()业绩评价。
A.事业部
B.分公司
C.子公司
D.集团整体
第1卷参考答案
一.综合考核
1.参考答案：利润中心是指用有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，他有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。为了适应环境的变化和公司发展的需要，由利润中心过度到战略经营单位来弥补6s。
2.参考答案：B
3.参考答案：A
6.参考答案：C
7.参考答案：A
8.参考答案：A
9.参考答案：C
10.参考答案：B
11.参考答案：ACD
12.参考答案：ABCDE
13.参考答案：D
14.参考答案：A
15.参考答案：B
第2卷参考答案
一.综合考核
1.参考答案：B
2.参考答案：B
3.参考答案：D
4.参考答案：BCD
6.参考答案：B
7.参考答案：B
8.参考答案：A
9.参考答案：A
10.参考答案：选取相关指标对企业集团业绩进行评价： 企业集团管理业绩评价的原则：1.目标一致性原则。为了发挥企业集团的协作优势，实现集团利益的最大化，集团公司在进行评价指标的设置时必须首先考虑目标一致性原则.该原则要求，对子公司的目标设定与考核必须有助于防止子公司在违背企业集团利益的基础上追求自身利益的最大化。 2.战略符合性原则。企业管理应是一种战略性管理，即应考虑企业的可持续性发展.战略性原则要求业绩评价
指标的设置要考虑以下两个方面： ①注重财务指标与非财务指标间的均衡。财务指标存在以下缺陷：第一，财务指标主要是结果性指标，只能反映行为的结果，不能反映行为的过程。第二，财务指标不能全面反映管理者的经营管理业绩。财务会计报表是以会计特有的语言来反映企业财务状况，经营成果和现金流量，这就使得许多不能用会计特有的语言来表述的非财务业绩，由于不能进入财务报表而难以通过财务指标反映出来。第三，财务指标极易受到人为操纵，上述缺陷导致单纯的财务指标所构建的业绩评价体系容易导致管理者的短期行为，例如管理者常常通过缩减研究开发支出来增加本期利润，显然这不利于企业的长远发展.因此，为了企业的可持续发展，企业应该设置战略性的业绩衡量体系。 ②注重赢利性指标与流动性指标间的均衡。在用财务标准衡量企业管理业绩时，不能只看到其赢利性，还必须充分了解资产的质量及其流动性。企业的账面赢利性很强，但资产质量不高，流动性很差，也可能给企业带来极大的风险。如不惜应收账款的质与量而大量销售取得赢利，就可能由于大量坏账的产生给企业带来巨大的损失。 3.可控性原则。可控性原则就是要求对子公司管理者的业绩评价应限于其权利可控的范围。影响业绩的因素有很多是管理者不能控制的，如外部市场环境的变化，总部分摊的管理费用等。只有在业绩评价时剔除这些不可控因素的影响，才能使评价更为公平，合理，达到激励，约束管理者的目的。二，平衡记分卡的基本
内容平衡记分卡是2世纪9年代由和研究提出的一种新型的企业内部业绩评价方法。它克服了传统单纯以财务指标进行业绩评价的不足，既包括财务方面的衡量，又包括非财务方面的衡量; \r\n既强调结果，又注重过程。一般来说，业绩评价的财务指标涉及三个方面，即赢利能力、营运能力和偿债能力。①对于赢利能力指标主要有三种不同的评价基础，它们分别是利润基础，现金基础和市价基础。而以利润为基础的评价指标又可具体分为会计利润基础(如销售增长率，可控边际贡献，税后利润，等)和经济利润基础(如经济增加值和修正的经济增加值)两个方面。以现金为基础的评价指标主要有经营现金净流量，自由现金净流量等一系列指标。以市价为基础的赢利性指标主要有股票市价等。②对于营运指标，它反映企业运用现有的资产创造价值的能力，涉及资产周转率，存货周转率和应收账款周转率等指标。③对于偿债能力指标，它立足于企业经营的安全性，主要涉及流动比率，速动比率和资产负责率等一系列指标，平衡记分卡的非财务指标涉及顾客、内部业务流程和学习与成长三个方面。
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