常用内部招聘方法
1.电脑化的职业生涯行进系统
本书第3章曾讨论过一个内部招聘的方法。 在其篇首的案例中， 我们描述了 AT & T公司所使用的电脑化的职业生涯行进系统。 在第3章的后一部分， 我们讨论了在人力资源信息系统中能加以存储的关于每位雇员工作技能的信息， 如果工作出现空缺时， 计算机搜寻技能    文件， 以便为空缺工作辨认拥有所需技能的雇员。 
（1）优点
用这种方法能很快到候选人。 公司用这种方法也可辨认较大范围的候选人， 因而并不限于在空职部门工作的候选人。 
（2）缺点
在计算机数据库中存储的技能清单只限于客观或实际的信息， 如教育程度、 资格证书、  上过的训练课程及所掌握的语言。 较为主观性质的信息 (如： 人际技能、 判断力、 正直)被排除了。 然而对许多工作来说， 这类信息是至关重要的。 
2. 主管推荐
如果雇佣部门主管被要求提名一个或更多的人以备考虑， 他们也可以识别内部候选人， 主管一般提名很了解其工作能力的那些人。 
(1) 优点
正如所预料， 这种方法很受主管们的欢迎。 他们喜欢它是由于这种方法使他们在挑选将要向他们报告的个体时， 具有全部斟酌决定的自由。 而且,主管一般便于了解潜在候选人        的能力,特别是那些已为他们工作并正在寻求晋升的人。
(2) 缺点
主管的推荐通常很主观， 因此易受偏见和可能歧视的影响。 而且， 一些合格的雇员可能会被忽视， 即： 主管为了提拔他们的“亲信”而越过了优秀的候选人， 或者他们可能仅仅是不了解某些人所具有的能力。 
法院已对这种内部招聘方法感到不满， 认为它易受偏见的影响， 并因此为歧视提供了一个
现成的机制。 法院更喜欢用这样一种系统： 所有潜在的合格的内部候选人都被通知有晋升机会， 并给以公平的机会来申请。
3. 工作张榜
工作张榜是内部招聘最常用的方法， 至少对非管理层是这样。 典型的工作张榜系统是将工作空缺通知贴出以使所有雇员都能看到。 通知描述工作、 薪水、 工作日程和必要的工作资格。 所有拥有这些资格的雇员都可以申请或“投标”该职务。 人力资源管理部和 /或雇用经理筛选这些申请； 最合格的申请人被选中进行面试。  开发一个有效的工作张榜系统并不容易。 正如“更密切地考察” 5.2中指出的， 人力资源专业人员必须对如何最好地实施该系统的许多问题做决策。 从雇员的观点看， 张榜系统最重要的特点是在工作面谈期间更好地对待他们以及他们得到多少有益的职业生涯咨询。
(1) 优点
今日招聘工作张榜系统有许多优点， 该方法成功地表达了法院的关心， 即： 所有合格的候选人都被通知空缺职位。 进一步讲， 工作张榜有如下优点： 提高了公司最合格雇员将被考虑从事该
工作的可能性。 给雇员一个对自己职业生涯开发更负责任的机会。 许多雇员试图提高他们的工作技能和绩效， 因为他们认为这样的努力能带来更大的晋升机会。 能使雇员离开一个“糟糕”的工作环境。 同理， 它促使现任主管更有效地管理以免 雇员“跳槽”。 
(2) 缺点
这些是与工作张榜有关的一些缺点： 该职位在较长时间内可能保持空缺， 因为用这种方法填补空职要花费较长的时间。 该系统可能会防止主管雇用他们选择的人， 这种情况会导致想取胜而又不违规的小动作—主管施展计谋试图“打败系统”。 某些雇员由于缺乏明确方向而在工作中跳来跳去。 那些申请被拒绝的雇员可能会疏远组织。 
更密切地考察5.2
在开发一个工作张榜系统时所要应付的问题
1. 成功地规划
(1) 确定可行性。 
(2) 保证雇员接受。 
(3) 考虑法律标准。 
2. 确定资格要求
(1) 在公司的最短时间(通常1年)。 
(2) 在现岗位的最短时间(通常6个月到1年)。 
(3) 每年允许的竞标次数(通常2～3次) 。 
(4) 允许同时竞标的数目(通常2个)。 
(5) 横向流动的可允许性(通常不鼓励)。 
(6)  在公司的表现(通常需要员工的最近绩效有令人满意的分数、 良好的出勤记录且不在试用允许期间) 。 
3. 确定要张榜的工作种类
(1) 大约8 0 %的公司张榜蓝领工作。 
(2) 大约5 0 %的公司张榜专业工作。 
4. 确定工作榜中包括的信息
(1) 工作职称和部门。 
(2) 特定责任一览表。 
3) 必要的资格。 
(4) 薪水范围。 
(5) 怎样申请该工作的信息。 
(6) 工作日程。 
(7) 肯定性行动的声明。 
5. 确定在何处张贴工作榜
(1) 示牌应置于最容易达到或较高可视度之处。 
(2) 被指定的劳务中心。 
(3) 雇员通信。 
4) “职位警报”的传单。 
6. 确定保留时间
(1) 张榜的时间长度(通常情况下， 工作张榜1周)。 
(2) 通知求职者作雇佣决策的时间限制(通常3周)。 
(3) 在收到录用通知和离开现职期间所允许的时间( 30天～6个星期不等) 。 
7. 确定何时通知招标的现任主管
(1) 在投标前通知主管， 或
(2) 假如竞标者成为最可能的候选人时通知主管， 或
(3) 雇员已被录用后通知主管。 
8. 建立评审申请的程序
(1) 求职者首先让人力资源部筛选。 
(2) 雇佣主管面试。 
(3)  雇佣决策(通常基于这样一些因素如： 过去的绩效评估 、 出勤率、 公司服务时间、 主管推荐和面试结果)。 
9. 向求职者提供反馈
(1) 决策文件化， 给每位落选的候选人以一张表格说明他被拒绝的理由。 
(2) 尽可能以书面形式将决定通知所有求职者。 
(3) 提供职业生涯咨询， 它包括： 
a .未录用原因。 
b .补救措施， 如为符合更好职位的资格所必需进行的培训。 
c .有关求职过程的信息(例如： 如何投标， 在面谈时如何表现自己) 。 
10. 建立一个上诉程序
(1) 在该系统中加强雇员的信任感。 
(2) 帮助反击在挑选过程中有偏见的指控。