背景调查很多人认为很神秘，其实关于背景调查也并没有什么神秘可言，背景调查就是根据委托职位的胜任力素质模型开展的一系列科学严密的调查和分析。
背景调查，英文翻译为Background Investigation或者reference checking，是指通过从外部求职者提供的证明人或以前工作的单位那里搜集资料，来核实求职者的个人资料的行为，是一种能直接证明求职者情况的有效方法。背景考察既可在候选人面试之前也可在其后进行。这将花费一定的时间和财力，但一般仍值得去做。
我们进行背景调查的岗位主要有这样几个方面：
1、关键性岗位，比如一些技术骨干，销售人员，财务人员要了解他们的底细，万一出现技术泄露，或者拉走客户之类的事情就不妥了。
2、公司中高层管理者。职务越高，其承担的责任则越大。一旦选任不准，公司将出现重大的损失。
3、在面试的过程中觉得有疑问的岗位，比如工作时间出现断层，学习经历觉得不妥等进行调查。确定了需要进行背景调查之后，我们究竟要调查哪些内容呢？
调查对方的**，毕业证，学位证等，这些可以通过网上的专业网站进行验证。对工作岗位，工作时间，工作业绩，薪资待遇等，有那些优缺点，还有此人的职业道德，有无与公司发生劳动纠纷，与公司上下级关系如何？等等这些都需要到对方原工作单位了解情况
在做背景调查的过程中有一点比较重要的是要讲究调查的技巧。有些招聘人员做背景调查就是为了完成任务，简单的问一下就交差了，殊不知这背景调查也隐藏着很大的学问。
首先，在背景调查时间的选择方面，有的人选择一大早就打电话过去进行背景调查，却忽视了一般早上都会比较忙，你打电话过去，对方即使给你回复也只是简单的应付一下形式，不会很认真的回答你的问题。背景调查一般选择在下午快下班的1小时左右比较合适，这个时候，工作忙的差
不多了。人的心情会稍微放松一些，回答起问题来也就会更配合一些。
其次，在背景调查的问题选择方面，有的招聘人员不会背景调查，打电话过去就直白地问对方，一上来就问他在你们公司做什么岗位，工资待遇如何，他为什么离职啊？这样象跟审犯人似的，谁乐意回答你啊。我们要先想明白的一个问题是我们打电话请求别人配合调查，别人有权利接受你的调查，也有权利不接受你的调查，所以我们说话一定要客气，让别人感觉到你的诚意，调查问题的时候也不要问的那么死板，要灵活的设计问题，由浅入深，掌握调查对象的全部情况。
最后，在背景调查的对方原公司的人员选择方面，一般我们都比较喜欢对方公司的人力资源部人员进行调查了解情况，但有个情况是，人力资源部门的人员有可能对这个员工的了解只是局部的了解呢？所以我们不仅要选择人力资源部的人员了解情况，还要被调查员工的直接上司了解情况，只有员工的直接上司才是对员工的情况最有发言权的人，平时工作业绩怎么样，有那些缺点啊，都可以通过直接上司了解到这些情况。综合了人力资源部与其直接上司的调查才会更加的全面。
背景调查并不是万能的，更不是权威标准，作为招聘的一项辅助工具，必须要结合面试和测评的结果具体考量。但一方面，背景调查去伪存真，可以帮助企业规避很多后期风险，作为招聘流程最后的防火墙，将此前所有工作的价值最大化；另一方面，考察候选人能力、适应性等“软性因素”，全面了解候选人，以便在下家企业发挥更大作用。
背景调查，说起来容易做起来难！理论可以一套一套口水老长，但实际操作起来的问题和困难更多，尤其在中国的社会文化背景和职场环境下。最简单的，从什么渠道到受访者？怎样说服受访者接受调查？如果他含糊其词应付了事怎么办？最可怕的，如果他和被调查者串通共谋捏造事实，又怎么办？
“还好”、“不错”、这些回答有价值吗？对多一事不如少一事的中国人，要问题细化，刨根问底。如果你问一个中国人，对某人的工作态度、敬业程度的评价如何，他可能只是含糊其词地告诉你，还行、呃、不错，挺好。这是典型的“中庸”的中国人的说话方式———不愿惹事，多一
人事招聘专员说白了是什么
事不如少一事，不愿评价他人。但是，这种评价对于想要了解一个人过往工作历史和工作质量的背景调查者而言，有什么意义呢？那么，对于中国人，应该怎样做背景调查呢？
想要调查一个人的工作表现？好吧，那就打电话给他的上级、同级或者下级吧？“喂，你好，某某某在你公司工作期间表现好不好？”或者“某某某工作积极性怎么样？”对于这样笼统的没有任何方向的问题，即便是愿意积极配合的受访者也只能说“还好、还不错”。如果再让人家评价一下被调查者，那恐怕也只能是挑愿意说的说。这样的背景调查，有什么价值呢？
所以，对调查问题的设计是非常重要的！一定要把问题拆分，尽量细化，刨根问底，让对方“言之有物”。同时，尽量不要用开放性的问题，而是采用封闭式的问题。譬如说，想调查工作积极性，千万不能就简单问“某某工作积极性如何”，不妨这样拆成几个问题逐个发问———“工作繁忙时，候选人会不会选择加班？加班是由工作量导致的还是工作能力和工作效率导致的？还是他寻求个人发展导致的？”也就是尽量把主观信息客观化。
再比如想了解候选人的业绩好坏，那就千万不要直接问他的业绩好不好，而是要问，“跟他的前任相比在哪些方面有了突破，从数字上体现出来怎样的飞跃，他在一个项目当中究竟负责哪个部分，他带的团队究竟有多少人。”
这样，一方面能够尽量避免证明人含糊其词，另一方面，如果证明人想要帮候选人，但对于如此细
化的问题，总归不可能几个证明人的说法都是一模一样的吧！多比较几个答案是否一致就能够判断了！
如果证明人与被调查的候选人串通、合谋，怎么办？在中国，还没有法律规定约束调查证词的真实性。
事实上，背景调查的前提就是需要被调查的候选人本人提供基本信息和线索以及证明人。如果在搜集候选人信息不完全的情况下去做背景调查，那就和侦探没什么区别了。那么如何跳出候选人可能设下的圈套呢？
这种情况在调查在职人员的时候格外突出。譬如，A企业想要挖一个还在B企业上班的候选人W，总归不能大张旗鼓地在B企业做W的背景调查吧？那不是把W的离职消息传得沸沸扬扬？但也千万不能因为W尚未离职就免于调查，很多企业正是因此吃了不少亏——很多无良候选人正是为了不让企业查他前期的工作履历，总是强调其在职的身份不方便接受调查。
那就在保护候选人信息的情况下进行背景调查吧！不过问题又来了，为了一定程度上不让消息走漏，通常这种情况下只调查候选人本人提供的可信任证明人，但如何保证调查信息的真实性呢？有可能在第一次拨通电话时就走进了候选人设下的圈套。
“我们遇到过这种很离谱的情况，一个候选人提供了一个座机号码，说是其直接上级、公司副总的办公电
话，而事实上这个电话就是候选人本人的家庭电话，接电话的‘副总’就是候选人的男朋友！自然，这位‘副总’给出了不少溢美之词。当我们再让该‘副总’提供其它证明人的时候，他说‘再过五分钟再打过来，我让我们公司另外一个副总来配合你’。五分钟之后我们打过去，发现声音有点像！还是前一个人。”
所以，对于候选人给到的证明人，第一步都要将电话打到对方公司前台，再转到人力资源部核实候选人的身份，在这个基础上才有价值进行下一步的工作。“最起码的，如果候选人根本都不是这家企业的，那我再怎么问他的工作能力表现和性格都已经没什么意义了。”在此之后，再通过H R 核实候选人给到的证明人的信息，以免候选人玩心眼儿。
如果有多个证明人，那一定要同时询问！这一点有点类似侦探学里隔离审查盘问嫌疑人，目的是为了多名证明人不会在调查间隔互通信息“对答案”捏造事实。
寻证明人和调查应该是一个循环的过程，每个证明人都是一个新的线索，要从每个证明人那里争取得到新的证明人，这样，一步一步，互相佐证，从各个方面、360°地勾画出被调查者。
这个叫360度的专业背景调查。为什么叫360度。指的就是一个全方位、立体化的背景调查。我们不能光靠被调查人提供的那几个证明人来证明。这些人的可信程度只有10%。比如一个销售总监，我们调查的时候，调查的范围会涉及：“上司、下属、平级同事、客户、公司老总、人力资源部”几个跟销售总监接触比较多的部门。这样，就保证了这个销售总监调查的纬度。如果大家对他们的评价都比较一致，那问
题也就基本说明白了。另外，有的朋友可能会问，有一些被调查人的公司已经倒闭或者是兼并了。怎么调查，那就要看这段工作经历的重要性了。如果是10多年以前的，个人认为价值并不是特别大。也没有必要去翻那些老黄历。如果是最近的这段工作经历，那就可以让这个人尽可能的多提供一些证明人，顺腾摸瓜。把这些离开公司的证明人都出来。这个可能就是要多费一些时间和精力了。也可以在一些大的人才网站去搜索一下，这家公司原来的这些员工，比如人力资源部、销售的同事。看能不能到她们去了解！最后，如果都不到，又比较重要的话，可以委托专业人员。
有时可以指望竞争对手告诉你某人的能力。要选对的人了解对的信息离职同事是最优选择“本人性格开朗，为人和善”、“喜欢摄影和郊游”、“善于团队建设”，这些简历的格式化语言，对H R了解候选人有多大作用呢？如果把冰山模型套在背景调查之上，那么简历上的有限信息只是冰面，很少人会在简历里描述，我在上一家企业占到的权重，我为企业带来的利润究竟有多少，我对团队的领导能力，我的团队对我的认可程度等等信息。
那么，应该从什么渠道获得这些信息？和其前任雇主的H R吗？的确，他们对于公司内部人员的信息是最为掌握的，但他们保密的警惕性也是最高的。通常只会提供在职时间和职位，但离职原因和薪酬就不会告诉你。或者，你本来就不应该指望跟竞争对手来探讨某人的能力和水平！
发布评论