（注意区别建设工程管理与工程项目管理）
1.组织结构模式:反映一个组织系统中个子系统之间或各元素之间的指令关系。（静态）
组织分工:反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。（静态）
工作流程组织：反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。（动态）
2.区别
表达含义 | 矩形框含义 | 连接线 | |
项目结构图 | 对一个项目结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务 | 一个项目组成部分 | 直线 |
组织结构图 | 各组成部门指令关系 | 工作部门 | 单向箭线 |
合同结构图 | 合同关系 | 项目参与单位 | 双向箭线 |
工作流程图 | 动态逻辑关系 | 各工艺工作 | 单向箭线 |
3.施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点：
2 所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利；
3 在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。
4.建设工程项目管理规划：业主方管理范畴，也可委托总承包方编制。包括——项目管理规划大纲（组织管理层编制）、项目管理实施规划（项目经理组织编制）。
5.项目管理规划大纲编制依据
1 可行性研究报告
2 设计文件、标准、规范与有关规定；
3 招标文件及有关合同文件；
4 相关市场信息与环境信息。
6.项目管理实施规划的编制依据
1 项目管理规划大纲
2 项目条件和环境分析资料
3 工程合同及相关文件
4 同类项目的相关资料
7.施工组织设计主要内容
序 | 施工组织总设计 （超过大型建筑工程标准） | 单位工程施工组织设计 | 施工方案 |
1 | 工程概况 | 工程概况 | 工程概况 |
2 | 总体施工部署 | 施工部署 | 施工安排 |
3 | 施工总进度计划 | 施工进度计划 | 施工进度计划 |
4 | 总体施工准备与主要资源配置计划 | 施工准备与资源配置计划 | 施工准备与资源配置计划 |
5 | 主要施工方法 | 主要施工方案 | 施工方法及工艺要求 |
6 | 施工总平面布置 | 施工现场平面布置 | |
8.大型房屋建筑标准
1 25层以上的房屋建筑工程；
2 高度100m及以上的构筑物或建筑物工程；
3 单体建筑面积3万㎡及以上的房屋建筑工程；
4 单跨跨度30m及以上的房屋建筑工程；
5 建筑面积10万㎡及以上的主宰小区或建筑体工程；
6 单项建安合同额1亿元及以上的房屋建筑工程。
9.施工组织设计编制依据
1 与工程建设有关的法律、法规和文件；
2 国家现行有关标准和技术经济指标（概预算定额）；
3 工程所在地区行政主管部门的批准文件，建设单位对施工的要求；
4 工程施工合同和招投标文件；
5 工程设计文件；
6 工程施工范围内的现场条件、工程地质及水文地质、气象等自然条件；
7 与工程有关的资源供应情况；
8 施工企业的生产能力、机具设备状况、技术水平等。
10.深基坑、地下暗挖、高大模板工程的专项施工方案，施工单位还应当组织专家进行论证、审核。
11.有下列情况，施工组织设计应及时修改补充
1 工程设计有重大修改
2 有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止
3 主要施工方法有重大调整
4 主要施工资源配置有重大调整
5 施工环境有重大改变
12.项目目标动态控制的纠偏措施
一建考后审核就是个坑1 组织措施：调整组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织、项目管理班子人员；
2 管理措施（包括合同措施）：调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理；
3 经济措施：落实资金
4 技术措施：调整设计、改进施工方法、改变施工机具。
13.投资控制包括：设计过程的投资控制（重要）、施工过程的投资控制
14.设计过程中的投资计划值和实际值比较即：工程概算——投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较。（工程款支付与工程决算不能比较）
15.紧急情况，无法联系发包人和总监理工程师，项目经理有权采取必要措施，但应在48h内书面报告发包人和监理工程师。
16.承包人需要更换项目经理，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。
17.发包人有权书面通知承包人更换项目经理，通知中应当载明理由。承包人在接到通知后14天内提出改进报告。发包人仍要求更换，承包人在接到第二次更换通知的28天内进行更换。
18.项目经理授权下属人员履行其某项工作职责，提前7天人员姓名、授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。
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