美的集团组织架构及流程优化的案例分析
第3章美的集团组织结构变革分析
3．1美的简介
创业于1968年的美的集团，1981年开始使用美的品牌。目前，美的集团
员工近8万人，拥有美的、威灵等十余个品牌。除顺德总部外，美的集团还
在国内的广州、中山、安徽芜湖、等地建有生产基地；在国外的越南平阳基地
已建成投产。美的集团工业基地占地总面积超过700万平方米。美的集团
在全国各地设有强大的营销网络，并在美国、德国、英国、等地设有13
个海外机构。
美的集团主要有家用空调、商用空调、大型中央空调等大家电、小家电和
压缩机等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链，拥
有中国最大最完整的小家电产品和厨房家电产品。
美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。上世纪80年代平均增长速度
为60％，90年代平均增长速度为50％。新世纪以来，年均增长速度超过30％。
2006年，美的集团整体实现销售收入达570亿元，同比增长25％，其中出口额
22．5亿美元，同比增长28％。在“2006年中国最有价值品牌”评定中，美的
品牌价值跃升到311．9亿元，位居全国最有价值品牌第七位。2006年6月，由
广东企业联合会、广东省企业家协会评定的“2006广东企业100强”中，美的
集团名列第四位。2006年7月，国家统计局公布的“中国最大500家企业”美
的集团排名第53位。2006年9月中国企业联合会、中国企业家协会第五次向
社会公布了中国企业500强年度排行榜，美的集团位列第63位。
在保持高速增长的同时，美的集团也为地方经济发展做出了积极的贡献，
从1990年代至今上交税收超过90亿元，为社会福利、教育事业捐赠近亿元。
美的发展史上重要的历史事件见下表：
美的通过二十几年健康高速稳健的发展，成长成一家以家电业为主，涉足
房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，中国最具规模的白家电生产
基地和出口基地。这其中，正确组织架构和工作流程的设立和因势改变对集团的
发展起到了至关重要的推进作用。可以预见，组织和流程的优化调整必然继续会
在战略的实施过程中发挥着关键的作用。
3．2美的发展中的组织延革
依照发展状态和组织架构的明显分隔，美的集团的发展历史大致可分为三个
阶段，见下表：
3．2．1创业阶段(1968．1979)
1968年至1979年是美的的创业阶段。1968年，也就是“文化大革命”还
在轰轰烈烈进行的时侯，何享健带领顺德北沼镇25名街道居民为了谋求生活出
路，每人出资50元办起了一间塑料五金加工小作坊。他们从生产加工小小的塑料
瓶盖开始，逐渐闯进了市场经济的大门。心存大志的何享健不甘心长期小打小闹。
加之在70年代末，传媒上时常发出这样的警告：“如不奋发图强，岭南将被开
除球籍。”“粤人失去世界，却暂时仍要在这个世晃上住!”正是这种危机意识
以及近在咫尺的香港的繁荣，刺激着何享健下定决心寻求更好，更大的发财路子。
当他得知汽车，拖挂车必须安装刹车阀才能上路的信息后，便决定为广东省汽车
运输公司配套生产汽车挂车刹车阀。经过几年的发展，他们生产的汽车挂车刹车
阀很快占领了国内半壁江山，获得了令人羡慕的经济效益。随之出现了几十家生
产汽车挂车刹车阀的厂家。为了谋求新的发展机会，他们与广州一家颇有名气的
风扇厂家达成生产加工电风扇零配件的协议。然而生产零配件始终是配角，没有
多少经营自主权，这使他们决定自创品牌。
在这一阶段，我国还处于计划经济，市场的竞争不激烈，企业还谈不上战略，
再加上企业的规模小，人员不多，在组织结构方面也没有很完善和标准的形式。
因此，企业在这十一年里并没有很大的飞跃。
3．2．2单一业务时期和直线职能制结构(1980．1996)
1980年，国家市场政策放宽，美的正式迸入家电行业并拥有了自己的厂房。
“美的”人凭多年的智慧积累和勤劳之手，使生产能力和生产技术有了新的突破，
很快敲打出第一台金属风扇，并正式投产。借广东市场的“电扇风”，“美的”企
业迅速扩大。这时各种牌号的电风扇如潮水般涌入市场，爆发了一场空前的“风
扇大战”。但这也带带了一个好消息，说明中国改革开放给家电制造业带了机会，
家用电器时代已经来临。
何享健认真分析对比市场上各种风扇的价格、造型、功能及成本后得出结论，
只有真正创造出特产品来才可以在市场中占据一席之地。要把产品质量搞上去，
一定要有先进的生产设备。何享健果断向银行贷款100万元引进先进设备，带领
职工日夜奋战，一项项技术难题被攻下，一台台质优价廉的“美的”牌电风扇不断
进入千家万户，企业生产规模也得到发展壮大。到1982年底，美的电风扇以其
独特的品牌和过硬的产品质量，成为远近闻名的“杂牌王”，并被评为当时极为
罕见的省优部优产品。在“美的”牌风扇赢得市场，赢得消费者的信赖后，他们
又先后推出了壁扇，鸿运扇等lO多个系列款式新颖，价廉物美的新产品。产量
产值每年成倍增长，到1985年不到5年的时间里，年产量增长了10倍。
1985年，“美的”意识到中国市场经济的发展将进一步迎来人们生活档次的
提高，何享健又投入大量资金，引进国外先进设备，培训专业技术人才，率先向
市场推出全塑型彩虹系列电风扇。我国在这个时期也加快了经济改革的步伐，市
场竞争开始激烈起来，单一产品已经不足以适应企业的生存与发展。美的开始了
制冷空调的生产并以造型美观、噪音低、重量轻、性能稳定、价格便宜等特点，
赢得消费者的青睐，随后几年里，美的相继进入了电饭煲、空调电机等业务。这
个时候的美的开始重视战略的制定和结构的设计。1986年，“美的”对国内电风扇
生产能力总量、实际生产量、销售量、潜在市场容量、工作库存、商业库存等因素作了深入的调查分析，对国际市场也作了较详尽的分析，并从质量、款式、
成本、价格等方面分析了“美的”进军国际市场的条件，制订了“走出国门争天下”
的营销策略。于是他们在保持稳定的国内市场占有量的同时，着手开辟国际市场，
按照标准组织生产，开发出口产品，先后获得美国UL、德国GS、英国BS、加
拿大CSA等国家的标准认证。1987年“美的”实现了批量出口，从此走上了外型
出口创汇的道路。
在这个阶段，由于美的当时经营的产品种类还不算多以及美的的民营性质，美
的一开始就选择了传统的高度集权的直线职能式的组织结构。直线职能型组织结
构(Unitary Structure)，是一种中央集权的控制结构，这种由高层统一管理的结
构模式的建立，在美的的发展初期确实带来了高速增长，也为后来的进一步扩张
打下了坚实的基础。因此，在单一，主导业务的企业实施职能型结构是符合企业的
发展要求的。
3．2．3相关多元化与事业部制结构的创建(1997．2000)
美的集团从创业到进入家电行业初期，一直沿用直线职能式的组织结构，所
有产品的总经理都是既抓销售又抓生产，所有的产品由总部统一生产、统一销售。
在公司发展早期，这样的中央集中控制模式，在行业内十分通用，对当时产品线
广东组织网单一、部门简单的美的并没有什么影响。然而在1997年前后美的的规模得到迅速
扩张，产品类型急剧增多。1997年以前，美的经营的产品主要是风扇和空调等产
品，其产值30亿不到，而1997年以后，美的在短短的几年间进入了电饭煲、空
调电机、饮水机等领域。企业规模壮大了，生产仍由总部统一管理，组织结构还
停留在单一产品制，五大类1000多种产品由总部统一销售，就造成了产品生产和
销售脱节，体制性缺陷已经日益明显。随着美的经营的产品和业务越来越多，直
线职能制就不再适用了。
终于，经过美的高层管理团队的反复调研和反复论证，最终决定把企业“由
大化小”。在今天看来，这是个再清楚不过的正确决定，也为后来美的的大发展
提供了前提保障。但在当时，对于像美的这样乡镇企业来说，去学习全球优秀的家电企业中通行的事业部制，还是遭到了很多的质疑。不巧的是，当时距美的不
远的地方就刚刚发生过一起事业部制改造的失败案例：华南另一家著名家电企业
——万宝，在进行事业制改造中遭遇滑铁卢，总部放权直接导致公司变得一盘
散沙。
美的在1997年进行了事业部改造，开始了全面的组织变革。当时成立了5