住院医和科主任的争执
对钻研业务并不上心，十多年来医疗技术并无多大进步，至今仍是一名住院医师。科主任王浩然认为他能力平平，难堪大任，平时只是让他负责一些小伤小病的患者。王平对此似乎并不在意，还是整天乐呵呵的。碍于院长的关系，科内的同事表面上还是对他客客气气 ，但从内心里看不起他。
今年10月底，王平接诊了一名复合伤患者，伤情十分严重：多发肋骨骨折、肝脾破裂、肠系膜破裂、脑损伤、骨盆骨折、股骨干骨折。王浩然认为，这完全超出了王平的能力范围，因此私下要求王平将这名患者交给科内的其他医生处理。可王平却一反常态，坚决不放手，非要亲自为该患者做手术不可。两人争执不下。
后来，事情闹到了院长刘大中那里。对于此事，王浩然义正词严：“你技术不行，我们要对患者负责，对医院负责！”王平则毫不相让：“你从来都没有让我做过，怎么知道我不行？”双方针锋相对，院长一时也没了主意。
中国医疗卫生人才招聘网护士
张阳：北京三博脑科医院
院长
万方数据
24中国卫生人才 CHINA HEALTH HUMAN RESOURCES
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CHINA HEALTH HUMAN RESOURCES 中国卫生人才检测员工的业务能力，鼓励优秀人才进取，鞭策后员工进变先进，必要时淘汰不合格的员工，形成一个良性的员工培养循环。在实际操作中，还可以将绩效考评作为员工调任、升迁、加薪等重大人事决定的主要参考指标来源，且以此作为实施员工激励的重要基础。此外，员工培养体系必须将管理人员也纳入其中，坚持专业技术人才和管理人才并重，拥有一个优秀的管理梯队，医院才能更好地贯彻和运作员工培养考核体系。其二，在王浩然与王平之争一事上，还凸显出了医院在分级管理上存有职责不明确、管理层次不分明的漏洞。一个好的管理体制应该明确各级管理者的责权，形成决策、执行都有力度的管理体系。职责明确了，各级管理者才能各司其职，提高管理效率与质量。该案例中，王平能不能成为复合伤患者的主管医生，无论其是否有“背景”，科主任王浩然都应该具备最终的发言权。
李凤鸣：山东省临沂市人
民医院北城新区医院院长
作为上级医师，应该做好下
级医师的知识传授、实践指
导等工作，做好传、帮、带。
——李凤鸣
万方数据
26中国卫生人才 CHINA HEALTH HUMAN RESOURCES 验丰富的医生进行手术，随后了解情况，批评王浩然在教育、管理、沟通等方面的失职以及王平的不求进步，并提出下一步改进的建议，制定系统的教育、培养计划，使王平尽快成为医院的有用人才。
本案例所描述的情形在医院中经常可见。说某位医生水平不行，这位医生可绝对不会承认，他甚至敢叫嚣让你拿出证据，如此这般，许多事最后只能不了了之。案例中的王平就是一个非常典型的例子。从案例中可以看出，院长刘大中所在的医院管理应该是非常混乱，一名医学院校的毕业生，毕业十多年了医疗技术并无多大进步，连主治医师也没有晋升上去，居然还可以理直气壮地继续呆在临床一线，接诊危重患者，碰上好运一次两次可能不会有什么，但时间久了肯定会出大事。在当前医疗纠纷不断的情况下，作为院长的刘大中应该冷静思考，果断决策，不管是什么亲戚都不能让他继续干下去了，否则后果不堪设想。
如何才能避免类似的事情发生呢？关键是要建立有效的竞争淘汰机制。1993年卫生部颁布的《临床住院医师规范化培训试行办法》明确规定，大学毕业生进入临床后必须要完成住院医师规范化培训。住院医师完成规范化培训后，会进行全面考核。合格者，发给住院医师培训合格证书，作为申报主治医师的依据。许多省市的医院在制定实施细则时，明确规定没有完成住院医师规范化培训是不能晋升主治医师的。从案例来看，王平应该是没有通过住院医师规范化培训考核，在这种情况下，他应该被调离医师岗位。
案例中，如果医院能够建立规范的住院医师规范化培训制度，并按照要求进行严格的考核（至少每半年一次），且每次考核都及时反馈给王平本人，客观地指出他存在的不足，并帮助他制定改进计划，也许不会出现如今的状况。而且王平不服气主任的批评时，主任也能够拿出以前历次的考核记载摆在刘大中面前，客观地陈述事实。
对此，院长刘大中必须下定决心，尽快建立一套完善的考核制度，通过竞争淘汰机制来增强员工的责任感，调动员工的工作积极性。只有员工有了适度的压力，他们才有可能不断努力并胜任本职工作。
张英：建立有效的竞争淘汰机制
张英：景惠管理顾问有限公司首席顾问
通过竞争淘汰机制来增强员工的责任感，调动员工的工作积极性。只有员工有了适度的压力，他们才有可能不断努力并胜任本职工作。——张英万方数据
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CHINA HEALTH HUMAN RESOURCES 中国卫生人才☺网友 geneczj
当前的问题应该按科主任的意见
办，但究其原因，科主任应负有主要责
任。王平在该科室工作时间较长，如果该
院多发性骨折病例不算太少，科主任上任
时间又较长的话，这其中科主任就应承
担相当大的责任了，理由如下：一是科主
任有为下属提升业务能力的义务。二是科
主任有对不求上进的下属进行教育指引
的责任。三是科主任有为下属营造学习平台与成长空间的职能。从案例中可以看出，王平对科主任没有为其提供学习锻炼的机会是有意见的。对此，科主任应该好好反省一下了。☺网友 Anglewing 这个问题简单得很啊！在我们医院，按疾病类型和手术类型，白纸黑字地规定了手术权限，什么疾病什么类型的手术，只能由什么级别的医生来做，上级医生可
以做下级医生的手术，但是下级医生不能越权做上级医生才有权限做的手术。☺网友 weiqing2004个人愚见，案例里涉及患者生命、人际关系、领导责任、下级的水平和业务能力（如果他本身就是因为关系户进去自己并不想学，给他机会又有什么用）、利益分配等问题，处理起来远没有表面看起来那么简单。互动
贾玉京：北京和睦家医院
人力资源部经理并尽知的经验，大家会把看到的现象加上自己的判断然后得出结论。）人员招聘进来后，医院还应该制定相应的培养和培训计划，对其业务能力进行定期、全面
综合的评估和考核，并在此基础上，确立其行医权限。与行医资格不同，医疗权限取决于医生的实际能力和培训结果。例如，明确王平作为新上岗的低年资骨科医生可以进行哪些操作，不可以独立开展的操作，经过培训并通过考核后，再逐步增加和扩大其操作范围以及医疗权限。这个体系有利于医生明确自己的执业范畴和发展目标，而且，同行之间对于其业务能力有全面客观的评价，并保证落实在日常医疗
行为中。这个权限是内部公开的，由其他医生和护士监督执行。如果缺乏这样的体系，单凭科主任的个人“认为”，难以建立公正、客观的考核标准，致使王平不服科主任对其能力的质疑。但更糟糕的是，如果科主任放手让王平去做超出他能力的操作及手术，可能会大大增加风险，从而造成患者的伤害。王平作为主治医生，应该在是否超出其执业能力的医疗决定上服从科主任的安排，科主任也应得到院长的支持。从这可以看出，建立医生的行医权限机制是重要的保证。
案例没有提及该院在员工的绩效管理方面的具体做法。王平自任职后，表现平平，业务也不求上进，但科室和医院对其低绩效无动于衷，放任自流，以至于王平在岗位上可以高枕十年而无忧。这不但是人力资源的浪费，也是对其他高绩效员工的不公平。综上所述，医务人员的聘用，发展和业务能力的评定应成为科主任日常管理工作的重点和责任所在，这也应成为考核科主任绩效的重要指标。如果完整的人力资源的管理体系得以搭建，
那么院长们就可以放心地“举贤不避亲”了。
医务人员的聘用，发展和业
务能力的评定应成为科主任
日常管理工作的重点和责任
所在，这也应成为考核科主
任绩效的重要指标。
——贾玉京万方数据
住院医和科主任的争执
刊名：
中国卫生人才
英文刊名：CHINA HEALTH HUMAN RESOURCES
年，卷(期)：2011(2)
引用本文格式：住院医和科主任的争执[期刊论文]-中国卫生人才 2011(2)
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