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2019-08-19摘 要：近年来，随着金融科技发展，客户的消费习惯和偏好发生巨大变化，线上交易井喷，而银行物理网点的客户到店量逐年下降。物理网点是银行最昂贵的渠道，具有规模大、成本高、人员多、分布广等特点，面临着利润下降、人员紧张、成本增长的现状，下一步如何转型至关重要。本文有针对性地提出银行物理网点要实行“总量适度压缩、布局优化调整、综合分类施策、加快转型发展、助力数字转型”的发展策略，将物理网点作为服务数字化转型的抓手，实现网点效能提升。
关键词：物理网点；发展策略；转型
中图分类号：F832.33 文献标识码：A 文章编号：1004-4817（2020）01-0040-05DOI ：10.16678/jki.42-1864/f.2020.01.009
■ 中国农业银行河南省分行 杨建文 闫 峥
近年来，随着互联网金融和移动支付的迅猛发展、场景化金融消费渠道的快速增多，客户行为模式和消费
需求正不断发生改变，银行物理网点的客户到店量越来越低。物理网点作为银行最基本的服务渠道，下一步如何发展，是亟需研究和思考的问题。
一、商业银行物理网点现状（一）整体数量开始呈现收缩趋势
近几年，商业银行物理网点数量经历了增速明显放缓到目前开始呈现下降的趋势。根据中国银行业协会数据，从2014年末到2017年末，我国银行业物理网点数量从21.71万个逐年增长至2017年末的22.87万个；但每年较上年新增的网点数量，从6800到6900个，再到3800和800个，增速“断崖式”下降。到2018年底变增为降，整体数量降到22.86万个。而据银保监会金融许可证查询，截至2019年2月11日，登记在册的全国银行物理网点228586家，到2020年1月5日为
228057家，2019年银行物理网点整体数量继续呈下降趋势。从银保监会公布的银行网点开业和终止营业批复也可看出，2019年批复银行营业网点开业2705个，批复终止营业网点3288个，网点数量出现减少。
（二）柜面业务量呈逐年下降趋势
据中国银行业协会数据显示，2018年全行业离柜率为88.67%，较2017年提高1.09个百分点。
以国有某银行中部地区省级分行为例：该银行柜台日均金融性交易量从2016年的12.5万笔，下降到2018
年的8.8万笔，3年间下降30%。点日均交易笔数由2016年的108.9笔下降到2018年的79.1笔。近3年该行系统内全国和周边省份物理网点柜面点日均交易量均处于下滑趋势，降幅在21.92%-31.58%之间（见表1）。
（三）网点经营成本呈上升态势
近几年网点租金、日常运维和人工成本不断上涨，硬件维护成本和设备更新投资需求也在竞争的压力下大幅度“被动”上升，进一步压缩了
新形势下银行物理网点发展策略分析及服务数字化转型的思考
网点的盈利空间。
以某银行为例：该行人工网点年租赁费支出达1.35亿元，点均租赁费39.5万元，最高的年租金236万元。租赁费基本呈逐年上升趋势。2015年到2017年，租赁费支出涨幅达52%；2018年起，该行开始有意压降物理网点面积，网点整体退租或部分退租，租赁费略有下降；2019年随着市场行情变化，租赁费仍有小幅上涨，比例为2.9%。
二、银行物理网点面临的挑战
（一）经济新常态和利率市场化压力
在经济新常态和利率市场化的冲击下，银行的利润和网点数量不再正相关，前期以物理网点快速扩张占领市场的方式已不再可取。物理网点作为银行最“昂贵”的渠道资源，对银行经营成本的压力也开始逐渐显现，能否实现有效回报将影响银行的整体绩效水平。
（二）互联网金融和科技公司的逼迫
以BATJ（百度、阿里巴巴、腾讯、京东）为代表的互联网企业，依托服务场景、数据挖掘和流量获客等方面的先天优势，快速搭建多牌照、综合化的金融服务体系，业务触角全面伸入传统金融领域，在支付、结算、消费贷款、基金、保险、财富管理等零售领域，全面挑战甚至超越商业银行。
（三）同业竞争不断的加剧
中国银行业协会发布的《2018年中国银行业服务报告》显示，截至2018年末，全国银行业共有物理网点22.86万个，全国银行业金融机构乡镇机构覆盖率达96%，全国行政村基础金融服务覆盖率达97%。无论是城市、县城和乡镇，银行网点随处可见。特别在金融资源丰富的重点城市、重点区域、重点地段，银行网点集中扎堆、数量过剩，竞争异常激烈。
（四）内部线上渠道的分流
各家银行年报显示：2018年，农行实现电子银行业务收入196.4亿元，同比增长34.6%；建行电子银行
收入为185.85亿元，同比增长98.96%；交行2018年末电子银行分流率达96.59%，较上年末提高2.05个百分点；中行电子渠道对网点业务的替代率达到93.99%；邮储银行电子银行交易替代率达到90.44%，较上年末提升3.47个百分点。银行物理网点面临着内部网上银行、掌上银行等电子渠道的强力分流和挤压。
三、银行物理网点发展策略
下一步银行物理网点要在降本、提质、增效上下功夫，向轻型化、智能化、营销化发展。在网点功能上做“加法”，增加智慧元素、社交元素和“泛金融”服务元素；在运营管理上做“减法”，减成本、减低效网点、减操作性工作。总体思路是总量适度压缩、布局优化调整、综合分类施策、加快转型发展、助力数字转型。
（一）总量适度压缩
在确保国定贫困县网点服务能力不弱化、保障和提升县域网点服务能力的前提下，适度压缩网点数量，撤并部分城市城区和数量过多的非贫困县县域城区低效网点，释放出人员增配到核心网点，增强营销力量。要综合考虑房屋产权、所
表1 2016-2018年柜面金融性交易笔数系统内对比
分行2016年点日均交易量2017年点日均交易量2018年点日均交易量近3年降幅
行1140 120 96 31.58%
行2131 117 90 31.39%
行3126 118 97 22.58%
行4116 103 82 29.27%
行5110 102 86 21.92%
行6118 109 89 24.70%
行7141 121 99 29.52%
该行109 96 79 27.96%
全国126 111 93 26.49%
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处区域、人员状况和发展趋势等因素，合理压缩网点数量。
（二）布局优化调整
一是统筹规划。充分考虑网点区域内整体搭配，形成各类型网点各有侧重、相互补充的“1+N”的卫星式网点布局，发挥整体互补优势。二是区域调整。推动网点区域结构由网点空心化区域、网点布局过密区域向新兴城区、新兴产业园区、新兴中心镇等网点服务需求旺盛地区、到店客户活动密集地带和客户资源潜力区域迁移。三是实施智能化选址。借助通讯运营商热力图、交通流量图、政府规划图等多种方式，通过人口流量、消费能力、人口结构、年龄结构、经济活跃程度等因素，利用大数据分析，科学化决策。
（三）综合分类施策
在推动网点各项业务全面发展的基础上，按照功能定位、客特点、经营规模、服务特等维度，分别对核心网点、骨干网点和轻型网点分类施策。
一是做强核心网点。集中人、财、物，确定高目标，精心打造。优先配齐配强网点班子、大堂经理、客户经理、理财经理等营销队伍，优先配置营销费用，优先配置智能化及体验化设备，通过考核导向及政策支持，打造一批人员配备足、服务体验佳、人均点均效能高、价值创造能力强、具有同业领先优势的
标杆网点，承担营销维护中心、客户体验中心和价值创造中心职能。二是做优骨干网点。根据网点客户和资源特点，突出特业务竞争力。在提供基础金融服务的同时，强化网点的营销功能和经营特，不求面面俱到，讲究特专精，做出亮点、做出品牌。差异化的分配目标任务，差异化考核。三是做轻轻型网点。按照“轻资产、轻人员”的思路，在离柜化较高的网点，探索轻型化改造，原则上不设高柜或保留1个高柜，压缩网点建设面积和硬装投入，根据业务量灵活设置营业时间，在保证业务、效能不下滑的基础上，减少人员配备。
（四）加快转型发展
1.坚持“四个原则”。要坚持“智能、开放、融合、共享”四个原则。一是智能。按照网点智能化的转型方向，设置专门的智能服务区，增配智能设备，进一步突出和发挥智能服务区的作用。二是开放。按照网点轻型化的转型方向，打造开放式的网点布局，尽量减少封闭的区域，加强网点各岗位之间的联动协调，更便于现场管理，并压降网点面积。三是融合。按照线上线下一体化的转型方向，促进渠道融合，在网点各个区域通过电子屏等形式增加线上触点，丰富营销场景。四是共享。按照减面积、减成本的要求，实现空间共享，员工共享办公空间，客户经理共享营销服务区，提高资源使用效率。
2.做实“十项内容”。要做实转网点功能、转网点智能化、转网点分区、转网点劳动组合、转厅堂服务、转网点营销、转网点管理、转网点流程、转网点风控、转网点考评等十项内容。一是转网点功能。对网
点重新定位，实施差异化策略，倾斜资源做强一批，根据金融资源特点做精一批，对乡镇网点做优一批，对轻型银行做轻一批。二是转网点智能化。要推动柜面业务电子化、线上线下一体化、业务模式智能化、营销智能化。三是转网点分区。要扩大智能服务区，优化厅堂布局及动线设置，实现办公资源共享，灵活配置人工柜台，采用多种形式为贵宾客户提供专属服务。四是转网点劳动组合。落实大堂经理、柜面经理和内勤行长工作职责，形成有边界、有配合、有考核的岗位职责体系。针对网点业务结构、人员结构、客户结构，一点一策，制定转岗方案。加大引导分流，将业务充分迁移至综合服务区和智能服务区，提升大堂人力配置，强化营销能力。突出网点人员的综合营销服务职能，调优网点人员和岗位结构；重构网点劳动组合和服务流程，实施差异化的功能分区组合模板及劳动组合指引，提升网点营销服务效能。在符合劳动组合最低配置的基础上，一级支行可结合业务、人员情况在辖内各网点间实现人员集中调配、统筹使用。网点转型释放出的人员必须留在网点、用在网点，将一批优秀柜面经理转岗培训为大堂经理或客户经理，避免网点人员外流或转调至上级机关。五是转厅堂服务。要强化厅堂服务管理，加强服务日常监督，正确及时处理客户投诉，落实“零投诉公示牌”制度，全力做好中银协“百佳”“千佳”、星级网点服务示范单位创建工作，持续固化和强
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化网点“6S”管理，全力提升服务水平和社会形象。六是转网点营销。破解营销工具落后、营销思维滞后、线上线下不互通的问题，转变网点营销模式和工具。上线数字货架、网点智能服务系统、多渠道协
同平台系统，构建网点智能协同营销体系。七是转网点管理。强化日常运行管理，优化调整营业时间，落实网点弹性排班，扎实开展支行主管行长“周巡察”。八是转网点流程。要围绕客户体验的痛点，转变柜面业务流程，转变厅堂服务流程，转变网点营销流程，不断提升客户体验。九是转网点风控。推动网点风险管控“七个转变”，加强事前防控、完善事中控制、改进事后监督，确保风险管控的源头、过程、和实效。十是转网点考评。明确网点考核导向，突出价值考核；简化网点考核指标，按网点类型设置各有侧重、数量精简的关键绩效考核指标；优化完善网点星级管理，设置业务发展能力、双基管理水平、客户服务水平和党建工作等四大板块，加强网点建设、人员管理、现场管理和设备管理，建立健全网点考核体系，提升网点考评管理水平。
（五）助力数字转型
线下网点是线上渠道的依托，线上渠道是线下网点的拓展，不能适应数字化转型要求的物理网点没有生命，脱离了物理网点支撑的数字化转型缺乏根基。
对线下网点与线上渠道，建议遵循“差异定位、各有侧重、相互引流、共融发展”的基本原则，以线下网点转型为驱动，以做大线上业务为重点，突出客户体验，相互联动、相互引流，构建线上线下“协同、互动、共融”的渠道服务体系。
差异定位。线上渠道具有成本低、效率高、不受时空限制的特点，应定位于产品宣传、营销获客、一般
交易结算、简单产品销售、与客户交互和为“长尾客户”服务的主渠道；线下网点具有成本高、专业性强、交互感好的特点，应定位于专业服务、价值服务、处理复杂业务、大额交易和为中高端客户服务的主渠道。
各有侧重。线上渠道侧重于为客户提供随时、随地、随身的“全天候、无界限”金融服务，适合“随时、小额、高频、快速”的交易服务和产品，增强线上获客能力；线下网点则侧重于提供“面对面”的专业理财服务、复杂业务和大额交易，重点开展客户关系管理、提升客户价值，打造产品营销中心、服务体验中心。
相互引流。根据渠道定位和侧重点不同，实现线上线下渠道的相互引流。尽量通过体验服务，将线下的简单交易分流到线上，减少对网点柜面操作人员的占用。同时，通过线上体验活动，挖掘线上的高价值客户和营销机会，将客户引流至线下网点，提供更专业的服务和个性化的产品，增强客户黏性。
共融发展。充分打通线上线下渠道信息壁垒，实现客户、产品与渠道的最佳匹配，促进线上线下渠道共融共生，实现“一点接入，全渠道共享，全渠道协同服务”。
1.将网点打造成非标准化金融服务的“供给站”。一是设置特专区。根据网点客户资源和需求，在网点设置专门区域、配备专职人员，为高端客户提供需面对面沟通交流、个性化定制的金融服务，如资金管理规划、投资顾问、理财顾问等。二是搭建和拓宽金融服务场景。充分发挥物理网点辐射优势，应用“三
微”平台（微银行、微商城、微社区），积极开展与网点周边第三方的广泛合作，创造更多的金融服务场景和平台。结合网点所处金融生态圈的客户特点，开展与周边社区、房地产开发商、二手房中介、汽车经销商、农机农资经销、农产品批发、大型专业市场等第三方的合作，将金融服务嵌入到第三方的交易场景当中，增强线上获客能力。以基于位置服务的优惠中心为手段，丰富社区金融优惠服务场景。优惠中心针对客户衣食住行、吃喝玩乐等高频次需求，整合线上线下商户资源，优化“优惠、买优惠、享优惠”的体验和流程，打造丰富的生活消费优惠场景。结合网点转型，整合营销资源，一手抓商户营销，拓展当地周边生活服务类商户，一手抓场景构建，通过交易送积分、抽奖游戏、满减优惠等方式，开展优惠促销活动。三是联合电商开展营销活动。在各类营销活动中，通过与电商平台合作，引导客户进行消费购物，在“88商户节”“购物狂欢月”等主题营销活动中，通过线上线下的互联互通，引导线下商户到线上渠
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道开店售货，通过优惠促销等手段带动零售客户到线上购买，积极推动零售客户使用电商平台进行消费购物。四是做强自助设备的营销和服务功能。将现金类自助设备数量优势转化为营销优势，推广自助设备的精准营销和信息服务功能，将短信营销和签约功能扩展至现金终端，并在自助渠道增加更多适合营销和签约的产品，推广线上无卡预约取款和“刷脸”取款功能，方便客户随时随地的小额应急取款。探索在自助设备上增加购买、自助查询和打印个人房屋信息记录、不动产抵押和注销登记、燃气卡充值
、车驾管业务、护照和签证等新功能，或者与相关部门合作，将与民生相关的需要核验身份的业务办理设备布放在网点，实现自助网点由传统的存取汇功能向交易、营销与民生服务并重转型，增加网点客户到访量，充分发掘获客、留客、活客机会。
2.将县域网点打造成物流驿站。依托物理网点，为本行掌上银行购物商城订单提供物流中转服务，增加网点客流量，为宣传推广银行线上服务创造更多机会。有条件的乡镇网点可探索设立智能快递柜，为乡镇客户代收快递，增加客户到店营销机会，密切银客关系。
3.加强线上线下协同，实现一体化转型。积极打造线上线下协同获客的营销场景。一是开展特营销活动，推出有创意的专属商品、纪念币、拍卖秒杀等活动，提高平台品牌知名度。二是持续开展线上线下协同营销活动，通过线上扫码支付和抽奖、线下兑换礼品的形式拓宽获客渠道。三是开展“交易后抽奖”等线上营销活动，借助活动主题加强与客户互动，吸引客户完成交易，巩固客户营销成果。
强化与客户的交互能力。一是增强移动端在线交互能力。建设统一的银行，全方位提升金融交易、客户服务、营销互动能力。以消息服务、客户经理在线等为核心产品，为客户提供图片、音视频等多种展示形式的金融信息服务。加快掌银APP消息推送、客户经理在线服务等新功能的全行推广，利用好客户经理APP，提升与客户的线上互动能力。二是线下服务和产品实行线上预约或预处理。全面推广线上预约取号、预约专家理财服务、预约大额取款、预约自助无卡取款、预填单、预约实物贵金属、预
约线下销售的理财产品等，并实施在线审核，告知客户办理业务流程和所需要件，对客户预约未成功或预填信息不全的，及时予以提示，确保客户到网点顺利办理业务。三是线下跟踪对接线上营销。实现线上精准销售结果数据向线下管户平台传送。对点击推荐产品但未购买的客户，能及时提示管户经理快速跟进，采取短信、电话等手段开展二次营销；无管户经理的，采取自动批量短信营销，引导客户到网点、自助机具等渠道购买。采集线上渠道客户交易数据，补充现有零售数据集市。通过系统记录客户到访网点情况，分析客户交易行为及活动范围，辅助客户营销管理系统分户管理和向客户推送线上社交生活的商户及优惠信息。四是利用线下网点和自助设备推介线上产品与服务。在网点建立数字扫码墙，打造各种营销触点，在自助设备界面向客户推介未开通线上产品及服务，上线数字货架展示、演示产品，并实现扫码互动，向线上引流，让客户更多地体验线上服务。在网点贵金属展示区引入线上直销模式，客户对感兴趣的贵金属产品，可直接通过扫描二维码进入掌银销售界面下单。五是线上营销推广线下产品。发挥线上自媒体、流媒体传播快捷、展示直观的特点，发起线上的互动营销活动。将个人客户营销管理系统精准销售信息推送至网银、手机银行，直接向线上客户精准推荐产品，支持客户在线自助开通服务、购买产品。六是向线下网点引流客户。建立数据分析模型，挖掘线上的潜力客户，在线上加大产品营销宣传和预约销售，线下发起客户活动，针对客户特点邀请到网点参加不同主题的客户活动，引导客户到线下渠道体验和购买更适合的线下专属产品，增加深度交流与互动，体验专业化服务。七是建立“O2O”发卡新模式。客户通过网站、手机等线上渠道提交申请和相关资料信息，并可自行定制DIY卡，后台先行制卡，待制卡成功后预约线下网点落实“三亲见”后领取银行卡，创造快捷定制发卡的体验。八
是实现线上线下交易信息共享。自动记录客户多渠道常用汇款人及账号等信息并共享，供客户下次汇款时自由选择，免去客户重复填写且容易出错的烦恼。中国邮政储蓄银行
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