互联网+时代的管理会计
大连会计网
文‖上海国资记者陈怡璇
大数据为企业财务的对标工作提供了可能
互联网改变了信息传递和处理的方式，互联网结合财务，即依托云计算、大数据、移动端和海量存储的基础，将资金内部数据和外部数据相结合，也将满足国资监管部门对企业财务对标工作的要求。在公司组织形态扁平化的趋势下，对企业战略决策提供建议的管理会计不再只是站在三张财务报表后面的角，而是实时关注市场需求以及平行各部门的具体业务，沿着上下游产业链发现价值。
不同于财务会计的信息化更多通过财务共享中心来产生财务报告，企业内部诸多产品和业务的执行结果很多，针对这些不同产品和业务的管理，将逐渐累计形成管理会计的数据，该数据支撑企业内部考核、决策等。
“而管理会计的信息化，主要围绕全面预算、战略成本、利润中心会计、内部责任报告、企业绩效考核五个方面开展，互联网对企业管理会计的影响主要包括四层，即业务层、财务核算层、管控层以及投资决策层。”浪潮集团产品经理焦学瑞在浪潮2015年企业信息化高峰论坛上表示。
由成本中心向利润中心转变
互联网大数据实现了跨产业链集成、产业链内部集成以及企业内部集成，跨产业链集成打造了商业生态圈的模式，例如互联网与金融行业的集成；而单条产业链集成包括从供应商到客户之间，经过设计、采购、生产、销售、配送和售后等全流程；企业内集成涉及的技术系统包括经营管理（ERP、HCM、BA等）、产品设计（CAD、PLM）、制造执行（MES）和机器设备（CPS、3D)打印等技术。由此，互联
网改变了业务模式，也促进财务部门从成本中心向利润中心转变。
根据浪潮数据统计，以中铁集团为例，在借助电子采购云平台的数据支撑下，其今年交易额已达到2000亿元，缩短采购周期30%，降低采购成本超过20亿元。通过把13000多个项目部（即需求方）、10000多个供应商、6000多名专家、以及审计监察部门联系在一起，号称建筑行业的阿里巴巴，连接银行系统、京东、中国信息网、“我的钢铁”等部分行业电商，形成价格行情，以及内部的ERP系统，最终建立集中式的电子采购平台。
“过去采购是个成本体系，但现在若干供应商都在中国中铁，而介入中国中铁系统的每一家供应商均需建立信用机制，提交使用费。这就是由成本中心转成利润中心的业务模式的改变。互联网对新的利润增长点、对营收收入结构的改变，不仅仅是一个工具，更是转型和变革的手段。”浪潮集团副总裁胡海根表示。
此外，由于借助大数据，企业可实现业务增值，从内部服务向外部服务的转变。胡海根介绍，中国中铁的电商采购平台，虽然最早是用于解决源头采购的问题，构建集中采购模式，在线发布价格，但此后该集成平台上升为集团的电子采购平台后，平台积累了几万家企业客户。
“互联网思维有流量思维，这里面可以想象的空间是非常巨大的。所以中国中铁现在把这块业务单独拿出来，进行上市，成为一个上市公司[来自wwW.lW5u]。”胡海根表示，中国中铁的成功之处，在于不
仅仅建立一个企业内部的采购平台，更重要的是把这个平台当做一个社会化的工具，让更多的企业以会员身份加入。
一方面，对于供货商来说，通过成为平台会员，借助平台发布实时的价格信息，有利于支撑供货方的投标报价和谈判；而另一方面，对于需求方来说，通过购买信息服务而获取信息。由此，平台企业沉淀大量资金，互联网金融产品等融资工具随之具备了产生的前提，当企业资金紧张，可用于资金融资。
因此，最初解决采购价格的成本管控平台，其获利模式完全转变。
开展财务对标分析
管理会计将直接降低企业的战略成本，重塑企业的竞争优势，传统企业成本是通过对费用等核算，互联网时代企业成本的管理边界已经不再局限于企业内部，延伸到产业链，例如客户前期报价、研发环节的产品设计成本，直接决定了后期产品的生产成本，包括流程成本、质量成本、采购成本等。
在互联网时代，全面预算的核心没有发生根本性变化，从战略目标开始进行预算总编制、预算调整、预算控制、事后分析和事后考核。互联网注重预算编制的准确性，针对包括宏观经济等在内的数据，汇集形成大数据，主要用于经营预测、生产要素的定价、对标数据等。“在预算过程中，过去预算开展对标分析时，对标数据很难获得，而在互联网环境下就轻而易举，预算的对标分析也变得十分容易。”焦学瑞表示。
以大连船舶重工的价值链成本为例，通过与标杆成本的对比，不断优化和调整业务，形成管控体系的闭环。