大庆油田采油七厂人力资源管理研究
魏秋
（黑龙江省农垦总局人事考试中心）
一、采油七厂概况
大庆油田第七采油厂（以下简称：七厂）位于大庆油田长垣的最南端，1978年7月20日正式建厂。三十年来，经过几代石油人的辛勤建设，辖区面积达1510.65平方公里。所辖油田动用含油面积449.77平方公里，可采储量7 177.29万吨。建厂以来，年年超额完成上级下达的原油生产任务。第七采油厂作为外围油田，油田开发面临着“三低”的“瓶颈”问题，制约着油田的整体发展。第七采油厂围绕着大庆油田“十二五”期间发展目标，要实现第七采油厂与大庆油田公司同步发展，必须解决制约油田发展的“瓶颈”问题，而解决问题的关键是技术，根本是靠人才的培养与开发。
二、采油七厂人力资源管理存在的问题及其原因分析
近年来，大庆油田第七采油厂一直在探索劳动及人事管理新思路，并且在吸引人、激励人等方面有了明显的改善，但从根本上说，还没有建立一套比较完整的人力资源开发配置集约化经营机制。但在人力资源有效管理、合理配置上，距市场经济的要求还有很大的差距。
黑龙江人事考试中心
（一）采油七厂人力资源管理存在的主要问题
1.人力资源培训体系不完善
按照目前的岗位晋级制度，非管理员工每到一定年限，进行升级考试，通过后便可获得晋级，使晋级成为一种与工作年限紧密联系的固定模式，岗位级别与工作能力、工作表现、工作业绩等没有必然联系，晋级对员工失去了激励作用，同时以级别为标准制定的薪酬制度也失去对员工的激励作用。
2.薪酬激励机制不完善
人力资源培训体系不完善，不能适应七厂组织目标和战略目标的要求。培训工作没有引起足够的重视，一方面，人事处虽然每年都有培训计划，但组织实施过程中，只是为培训而培训，为完成计划而培训，以致有人把前一阶段的培训戏称为“出来认认人，养养神，学两词”。至于培训后效果如何，无从考证，对培训质量也无严格审核；另一方面，从单位而言，抽出人员培训必然要影响工作或影响生产，所以，各基层单位态度不够积极。同时参加培训人员也有一部分是为应付过关而大做文章，或人，或托人拉关系想办法过关。综合以上，企业的岗位(或在职)培训没能得到企业上下一致的重视。
3.绩效考核体系的误区
1）对绩效管理缺乏系统的认识
2）依赖印象，忽视记录
（二）采油七厂人力资源管理现存问题的原因分析
1.对人力资源管理重要性的认识不足
人力资源管理政策在落实和执行中流于形式。在传统计划经济体制下，国家作为用工主体统包统配人力资源，
使企业人事管理简单化。目前第七采油厂的领导和职工还
是雇主和雇员的关系，只看重原油产量资源，没有把人力
资源作为企业的第一资源来进行管理，致使企业人才出现
断层，员工的自身发展不能与企业的发展战略相关联，企
业没有产生应有的凝聚力，职工人心涣散，不求进取。新的
技术应用时未能充分发挥其应有的效能，高技术设备不到
其使用寿命即告结束。员工学习力没能增强，企业文化未
能形成，企业安全事故时有发生，一定程度上造成了优秀
人才外流。
2.采油七厂组织结构的不合理
1）职责不够明晰。由于按职能划分部门，其职责不容
易明确规定。
2）组织系统不稳定。每一个管理人员不能固定地归属
于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上
建立起来的部门间联系不能长期不变，这就使整个企业的
组织系统的稳定性较差。
3）分工不明确。各部门和各类人员没有实行专业分
工，不利于管理人员重视并能熟练掌握本职工作的技能，
不利于强化专业管理，工作效率较低。
4）管理权力不能高度集中。这种职权不利于于最高领
导层对整个企业实施严格的控制。
三、大庆采油七厂人力资源管理的改进对策
第七采油厂要根据油田公司《人才观》，结合第七采油
厂战略目标，按照系统推进、重点突出、前瞻、客观实用的
原则，积极稳妥地推进企业改革，建立岗位动态管理机制，
改善人力资源能级结构，实施人才工程。
（一）转变人力资源管理观念
1.人力资源管理观念的转变
第七采油厂人力资源开始前仍是传统的人事管理，劳
资管理。转变第七采油厂的传统人事管理理念就是从计划
经济时代只强调人员管理而忽视人员的开发，激励的被动
式管理转变为现代人力资源管理，推行现代企业制度，将
人力资源看成比石油资源更重要的资源，只有持续的高素
质的团队，才能创造出优秀的石油开发企业。
2.转变员工平均主义的观念
大庆油田第七采油厂是计划经济的产物，平均主义、
大锅饭的现象普遍存在。挫伤了优秀员工的主动性，积极
性和创造性，这种落后的观念必须转变，首先七厂领导要
转变，七厂的发展靠的是核心员工的贡献，他们的积极性
只有不断发挥企业才能发展，因而从思想上和行动上都必
须转变观念和做法，厂里要陆续出台一系列政策措施，包
括薪酬改革，员工使用等必须采取新举措，努力营造公平
竞争的平台，为员工提供施展才华的机会。
S h e H u i Xue Y a n J i u
☆社会学研究☆
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Theory Research
学论理★★★★（责任编辑/田苗）3.转变用工制度的
“铁饭碗”观念大庆油田第七采油厂是国有产权的企业，职工都是国有身份，这就造成了既成事实的铁饭碗观念，大庆油田第七采油厂是大庆油田有限责任公司的二级单位，既然能在海外上市，在员工使用上就必须推行现代企业制度，需要转变员工的思想观念，启动社会保障体系，企业按照劳动合同法实行全员劳动合同制，打破终身雇佣制的观念，公司生存靠员工业绩维系，员工收入高低是业绩大小，员工个人与七厂密切关联，但这种关联并不是员工抱起了铁饭碗。4.转变干部制度终身制的观念
大庆油田第七采油厂用人制度传统彩浓重，比较普遍的是终身制，能上不能下，学历低，年龄大，领导职务多年一成不变，换下来的干部还要保留原有的职级待遇，干部没有危机感，依赖思想严重，表现在工作上安于现状，不求有功但求无过，要打破这种终身雇佣制就必须杜绝用人上的不正之风，要实行干部的聘任制，关键岗位均要执行公开竞聘制度，将干部的任用，考核与职能升降紧密相结合。（二）大庆第七采油厂岗位职务设置
1.岗位设置
一般来说，某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的。为了使岗位设置能满足企业上述需要，我们从以下三个方面入手进行改进：第一，工作扩大化。第二，工作丰富化。第三，工作满负荷。
2.确定岗位说明书
岗位说明书准确、清楚和完整的纪录，是岗位分析的最后结果，也是对岗位实际测评的开始。因此，岗位说明书必须包括有关采油七厂岗位全部重要的要素。第七采油厂的所有岗位工作进行分析归类，形成系列工作标准，工作内容，工作责任，工作条件，工作程序。建立岗位职责标准，通过规章制度规范员工行为，从而使第七采油厂人力资源开发管理纳入科学轨道。
3.实行岗位动态管理
根据不同单位和岗位的工作性质、特点，进行针对性的岗位、效率、设备、比例定员。建立能上能下、能进能出的用人机制，对管理层，坚持重学历更重实才、重经验更重创新潜质的用人原则，完善管理干部竞争上岗制度、交流轮岗制度，增强管理人员责任意识，提高管理水平。对技术层，以专业技能定技术级别。
（三）建立全员绩效等级量化考核体系要充分调动每个职工的积极性，必须创建一套全新的管理体系，这套管理体系必须有量的标准，通过量化考核客观评定职工的业绩；必须有质的显示，通过等级奖惩充分调动职工的工作积极性。为此，大庆第七采油厂拟在人力资源管理与开发上引入“绩效”这一概念，意即通过对各级单位和职工进行量化考核，公正、准确、有效地评定其对企业的价值，并实行按劳取酬，按“绩效”分配，从而达到激发队伍活力、提高企业综合效益的目的。（四）建立大庆油田激励机制
1.建立经常持久的精神激励
“以人为本”把发挥技术人员的积极性作为管理中心任务。积极宣传大庆精神、铁人精神，以新时期铁人王启民为榜样，建立职工个人人生观，这就要求管理者要尊重人、关心人、爱护人，着眼于激发人的积极性，而不是把人看作消极被动的管理对象，管理者要了解人的思想和行为规律，才能针对人的行为规律及其特点，采取适合于管理对象的有效措施，正确地对人的行为进行预测、控制和激励，以充分发挥人力资源的巨大潜力，高效率地实现组织目标。2.建立岗位职务激励机制职称岗位是科技人才的重点岗
位，应根据科研任务设置岗位。对职称实行评聘分开、按需设岗、公开招聘、竞争上岗、签约管理、动态调整，切实做到人员能进能出，岗位能上能下，待遇能高能低，最大限度地调动和激励各类人员的积极性和创造性。评聘分开，就是评选专业技术职称和职称聘任分开，根据科技人员的能力特点、研究方向及岗位的要求，按照人事相适应的原则进行具体的聘任。1）按需要设置各类各级岗位，2）优化岗位结构，3）实施公开招聘，4）建立从严考核的流动机制，5）建立并实施全员聘任制。3.建立按岗按绩分配激励机制按照建立现代企业制度的要求，改革现有分配制度势在必行。因此，对作出突出贡献的科技人才实行其他分配激励机制，这不仅是国际先进企业的发展趋势，也是股份制上市公司生存与发展的内在要求。第七采油厂必须跟上国际社会发展的潮流，树立这种超前意识，作好准备。现行分配制度，还没有真正体现效率优先的原则。公平理论认为，报酬的多少固然是影响积极性的因素，但报酬是否公平合理，是否多劳多得，对积极性的影响更大。因此，要逐步改革现有的分配制度，而代之以按岗定酬，按绩定酬，按任务定酬。（五）建立大庆油田培训体系培训就是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的基本知识、技能、态度的过程。培训是企业的一项基础性工作，只有不断地进行开发性投入，才能维持并提高它的生产能力，它会通过人力资本的价值提升带来企业的无形资产的提升，从而持续地为企业创造效益。（六）建立大庆油田人才引进机制1.油田公司为企业建立良好的就业环境1）油田公司要制定吸引和稳定人力资源的有关政策要进一步健全现有人才市场，人才市场要搞好两个服务：一是服务于人才；二是服务于企业。把社会人才储备信息和企业人力资源需求信息网络建立起来，真正起到牵线搭桥的作用。通过市场配置，把合适的人才流动到合适的岗位上去，既有利于人力资源的综合
开发利用，又有利于解决企业人力资源紧缺的问题。2）制定优惠政策，限制人才外流，广泛吸引海内外人才通过进一步改善社会环境、工作环境、生活环境和经济环境，以增强对人才的吸引力。2.建立相应的人力资源政策1）待遇向骨干人员倾斜待遇上进一步拉大差距，在分配激励上出台一些新的政策，一是对技术、管理骨干的岗薪工资定位在合适位置上。二是实行长期激励机制。三是对高管人员实行年薪制，薪酬完全与个人业绩和企业效益挂钩。2）运用多种薪酬机制对公司和社会上招收的一些拔尖人才和专业技术带头人，采取一些特殊政策。鉴于采油七厂地理位置不利的现实，在人力资源政策上未必是档案关系和人员一起来，可以实行突出人才的“软”引进，借脑借思想促进企业的持续发展不失为良策。112