企业进⾏薪酬总额预算的⽬的在于实现对薪酬总额的控制，⽽薪酬总额控制的关键在于根据企业的实际情况确定⼀个合理的薪酬总额预算，然后以薪酬总额预算为标准，实施薪酬控制。
那么如何制定出好的薪酬⽅案，从什么⾓度去制定呢？
薪酬总额预算⽅法⼀般的⽅法有两类：⼀种是⾃上⽽下法、⼀种是⾃下⽽上法。
⾃上⽽下法与⾃下⽽上法可以做到⼀定程度的优势互补，企业可以考虑将⼆者结合起来。我们可以⼀起来看⼀看薪酬预算⾃上⽽下的操作流程：
⽽常⽤的薪酬总额预算⽅法有：薪酬费⽤⽐率法、劳动分配率法、盈亏平衡点法、⼈员编制法。这四种具体薪酬预算⽅法均在薪酬总额预算中出现，使⽤者应根据企业具体情况进⾏分析使⽤。
01
薪酬费⽤⽐率法
薪酬费⽤⽐率=薪酬总额/销售收⼊×100%
通过控制薪酬费⽤⽐率来达到薪酬总额控制的⽬的。从公式中我们可以看出：如果企业薪酬总额要上涨，则必须保证销售收⼊上升。企业薪酬总额的增加是建⽴在销售收⼊增长的基础上。
薪酬费⽤⽐率的确定：在公司业绩稳定的情况下，根据公司以往的经营数据计算出薪酬费⽤⽐率；如果公司的经营业绩不稳定，则参照⾏业薪酬费⽤⽐率；然后，再根据薪酬费⽤⽐率，计算出合理的薪酬总额。
02
劳动分配率法
劳动分配率=薪酬总额/附加价值×100%
劳动分配率法是指企业获得的附加价值中多少份额⽤于员⼯薪酬分配。
附加价值是指企业本⾝所创造的价值，它是企业⽣产价值中扣除从外部购买材料或动⼒的费⽤之后，附加在企业上的价值。附加价值的计算⽅法有两种，⼀种是扣减法，即从销售额中减去原材料等由其他企业购⼊的且由其他企业创造的价值；另⼀种相加法，即将形成附加价值的各项因素独⽴相加⽽得出。由于相加法涉及薪酬费⽤，⼀般在薪酬预算中采⽤相加法。其公式为：
附加价值=利润+薪酬费⽤+其他形成附加价值的各项费⽤=利润+⼈事费⽤+财务费⽤+租⾦+折旧+税收。
03
盈亏平衡点法
盈亏平衡点，⼜称零利润点、保本点，通常是指企业利润为零（全部销售收⼊等于全部成本）时的销售额或销售量。
企业的薪酬总额=边际贡献－预计利润－其他固定成本=（销售单价－单位变动成本）×销售量－预计利润－其他固定成本
其他固定成本是指固定成本中除去薪酬总额以外的其他固定成本。c类编制的待遇是最差的吗
04
⼈员编制法
编制法是在企业⼈员编制的基础上，根据员⼯的平均薪酬⽔平对薪酬总额进⾏的⼀种预算⽅法。公式：年度薪酬总额预算= 标准编制×平均薪酬⽔平。
步骤：
1
统计企业各岗位平均薪酬，预测下⼀年度⾏业薪酬增幅，确定下⼀年度企业整体薪酬增幅及各岗位薪酬增幅。
有些岗位，公司认为是企业发展的核⼼，可以将这些岗位薪酬增幅定得略⾼于企业整体薪酬增幅；⽽有些岗位在本⾏业⼈员供应已经达到了饱和状态，同时并⾮公司的核⼼⼈员，⽽只是辅助⼈员的话，就可以将该部分⼈员的薪酬增幅定得低于企业整体薪酬增幅；还有些岗位的⼈员甚⾄可以维持现有⽔平。
2
确定下⼀年度各岗位⼈员编制；
3
预算下⼀年度企业薪酬总额
薪酬总额=∑各⼯资等级平均薪酬×职⼯编制×（1＋薪酬增幅）
然⽽，如何具体地运⽤薪酬预算⼯具，是⾃上⽽下还是⾃下⽽上，是有机结合还是四种计算⽅
法全⽤上？以下的案例可以让⼤家清晰的了解薪酬预算在企业中是如何实际运⽤的。
【背景】
HY⼯程公司（以下简称HY公司）由某国有建筑⼯程集团改制后投资成⽴，公司现有270多⼈。⾃2007年改制以后，公司发展速度加快，部门逐渐增加，组织架构也处于经常的调整之中，各投资公司、⼦公司、分公司、PPP项⽬部也在短短的⼏年相继成⽴和运营。
在企业快速成长过程中，作为总裁的刘总却感觉越来越困惑：⼀旦要成⽴⼀个⼦公司/项⽬部，各负责⼈就会说⼈不够，刘总只好签批招聘申请，否则公司和项⽬部就⽆法继续发展下去，但是从招聘申请开始到现在，各负责⼈依然喊⼈⼿不⾜。
除了不断地参加招聘会及去各渠道招聘，⾏政与⼈⼒资源中⼼也拿不出很好的建议，招聘申请现在是能拖就拖。财务中⼼从年底利润核算，看不到预期利润，甚⾄明确预期是负利润。企业内部出现了“项⽬合同⼀⼤堆”、财务中⼼“资⾦⾮常紧张”、⾏政与⼈⼒资源中⼼“⼯资成本越来越⾼”、普通员⼯抱怨“收⼊还不够打酱油”的奇怪现象。
CFO也常常和刘总沟通：“管理费⽤太⾼，能发的钱就这么多，⾏政与⼈⼒资源中⼼⼲什么吃的，什么⼈该招什么⼈不该招不知道吗？”⾏政与⼈⼒资源中⼼更是觉得冤枉：“⽼板要扩展业务，分公司项⽬部要运营就需要⼈，不花钱哪⾥能招⼈？再说平均⼯资增幅远低于市场增幅⽔平呀。”
刘总越来越头疼，同时也预见到再不进⾏控制，公司将发⽣巨⼤资⾦风险和经营风险，于是痛下决⼼与北京的咨询公司联系，引⼊了战略咨询项⽬，尤其是薪酬预算，希望解决⼈⼯成本增长过快的问题。
【概况分析】
民营企业发展初期采⽤粗放式的管理，对⼈⼒成本的控制⽐较模糊和随意。随着公司业务的相
对稳定，他们不再仅仅只关注规模、收⼊，这时，⼈⼒成本的⽀出成为企业⽀出的⼀个重要⽅⾯。
⽼板都迫切想看到“我的钱到底⽤在了什么地⽅，⼈⼒成本上我能⽀付的上限是多少？达到公司最⾼业绩⽬标时能发多少？达到公司最低⽬标时，我⼜能发多少？”
因此，薪酬预算便成为重中之重。
为了真正发挥薪酬预算的作⽤，达到适度控制的⽬的，咨询公司罗顾问建议刘总采⽤薪酬总额控制的预算管理模式，具体薪酬预算上采⽤⾃下⽽上（各公司和部门依据历史测算数据上报）和⾃上⽽下（与收⼊等关键业绩指标相挂钩）相结合的⽅式，既引⼊新的⼈⼒成本管控模式，⼜与过去的模式接轨保证平稳过渡。
【操作步骤】
第⼀步：确定薪酬结构类型：
A、年薪类；
B、提成类；
C、其他类（不与效益直接挂钩）
第⼆步：明确各薪酬类型包含的具体⼈员
A、年薪类⼈员划分：如：总经理、副总经理、总⼯、技术中⼼经理/副经理、⼯程中⼼经理等。
企业的⾼层管理⼈员、影响企业盈利的业务核⼼⼈员（技术中⼼、⼯程中⼼）正职可以实⾏年薪制。考虑到部门内部的协调性和配合性，对副职岗位（技术中⼼副经理）也归属为年薪制，让副职与正职共同努⼒，做好配合和分管⼯作。
B、提成类⼈员划分：如：B1技术中⼼部长、B2技术中⼼设计员、B3预算员、B4技术员。
考虑到B类⼈员的年薪总额的市场竞争性、⽉标准⼯资的延续性、⽉标准⼯资和提成的⽐例关系，总的原则是薪酬总额逐步增加，⽉标准⼯资的占⽐逐步降低，即逐步增⼤浮动薪酬占⽐，同时要明确B类⼈员没有年终奖。
C、其他类（不与效益直接挂钩）⼈员划分：如：C1⾏政与⼈⼒资源中⼼全体管理⼈员、财务中⼼全体⼈员C2⼯程中⼼管理⼈员C3技术中⼼⽹络管理员。
⽐如⽹络管理员，虽然该岗位在技术中⼼⼯作，但因为该岗位是对整个公司负责的，不享受技术中⼼提
成分配，C类⼈员对公司价值⼤⼩不⼀样，他们享受的年终奖总额不同，所以对C类进⾏了C1/C2/C3等的分类。
第三步：确定A/B/C类⼈员薪酬结构
薪酬结构由：⽉标准⼯资、津贴、年终奖、提成、其他分别组成。其中标准⼯资包含岗位⼯资和绩效⼯资。
A类：年薪。
B类：标准⼯资（岗位⼯资+绩效⼯资）、津贴、提成、其他。
C类：标准⼯资（岗位⼯资+绩效⼯资）、津贴、年终奖、其他。
第四步：制定薪酬预算的⽅法和内容
依据公司年度经营⽬标、历史⼯资⽔平、B类⼈员《提成类⼈员管理办法》、最⾼/考核/最低⽑利额⽬标值、各类⼈员的年薪总额收⼊相对⽐例（⽐如年薪占⼯资总额的⽐例）、⼯资总额的计提⽐例（⼯资总额与⽑利额的⽐例）等数据测算确定各类⼈员的薪酬总额的预算。
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