从技术骨干到管理人员的转变之我见
第一篇：从技术骨干到管理人员的转变之我见
从技术人员到管理人员的转变之我见
尊敬的各位领导、同事们：
下午好，很高兴能有机会在这里与大家交流工作经验与学习心得。今天我想谈谈如何从技术人员顺利转变为管理人员。劳人处给的题目是“从技术骨干到领导干部的转变”，我觉得自己既不是技术人员，又不是领导干部，所以改为从技术人员到管理人员的转变。我今年4月份通过局中层干部竞聘，真正走上了管理岗位，几个月下发现从技术人员转岗到管理人员并不是想象中的那么简单。我觉得要顺利从技术人员转变成一个合格的管理人员要从以下几个方面着手。
首先，调整心态，转变思维模式。技术岗和管理岗的工作方法、思路和理念是大不相同的，心态的调整与思维模式的转变是技术人员向管理转型的第一步，正确的角定位能够有效指导和改变自身的行为，要充分意识到角调整后新的角对自身的要求，要深刻领悟管理者和技术者的差异，真正了解做好“一个人”的事和带领“一人”把事做好的重要区别。尤其是中层干部，
上要对领导负责，下要对职工负责，必须要从全局出发，思考整个工作如何部署，协调好上上下下的关系。
其次，学会如何授权，合理的分派工作，也就是将份内的若干工作交托给下属去做。作为一个管理者，无须事必躬亲，应该做到大权独揽、小权分散，授予下属相应的自主权和行动权，并进行有效的指导和控制。这样不但使能理顺科室工作关系，还能充分调动职工的积极性，培养职工的工作能力。当然授权不等于放权，权力授出去后要加强对职工的监督、检查和指导，关注被授权者的工作动向，发现问题及时纠正。
第三，学会协调人际关系。据不完全统计，管理人员，尤其是中层管理人员，在管理过程中要将50％以上的时间和精力用于处理各种复杂的人际关系。只有疏通协调了与上级、同级和下级之间，本部门与其他部门、外单位之间的人际关系，才能更顺利的开展工作。
第四，加强学习，在提升管理技能提升的同时不断提升技术技能。技术是我局的管理支撑，管理人员不但自己在工作中要处理各种技术问题，还要帮助下属处理相应的技术问题。因此只有不断提升自身的技术水平，才能得到职工的信任与尊重，从而提高本部门的凝聚力和战斗力。
事业管理岗9级升为8级的条件
当然，要顺利从技术人员转变为合格的管理人员，还有很多方面的功课要做。以上四点只是我个人的一些浅见，不当之处还请各位领导和同志们批评指正，谢谢大家。
第二篇：《从技术骨干到优秀管理者》读后感
《从技术骨干到优秀管理者》读后感
近日，阅读了王珺之编著的经典著作《从技术骨干到优秀管理者》，此书浅显易懂，深入浅出，表述清晰，是培养从技术骨干到管理者的优秀学习范本。它理清了学习者的困惑，分析和总结了从技术骨干走向管理者常见的问题以及需要实现的几个转变。告诉读者从技术骨干到管理者需要哪些好习惯，掌握走向管理岗位后所需要哪些核心技能，以及让读者清楚地了解从技术骨干向管理者成功转变的各种要素。从对事的管理到对人的管理，从一对一到一对多的管理，从团队建设到绩效考核，从物质激励到非物质激励，以及技术管理者的高效沟通。影响着许多现代的管理者，在企事业单位中发挥着重要的作用。
一直以来，我在很大程度上认为管理是需要天分的，而书本的知识更多的是纸上谈兵，无法真正的在真实的管理中发挥作用。但是《从技术骨干到优秀管理者》一书却改变了我的想法。
作者讲到企业人力资源是企业发展的重要保证，技术骨干是企业中从事高技术、高技能、高管理的“三高”人员，是企业人力资源的重要组成部分。这些论述，激发了我学习管理的动力，并了解到对企事业单位的技术创新、市场开拓、质量提升和竞争力培育等方面起着决定性的作用。同样令我改观的还有作者对管理者范围的限定。在书中作者将管理者的范畴扩大到了更宽的领域，不仅仅是企业，政府，军队，医院也都需要管理。而管理者也并不都是经理人，而是泛指知识工作者、经理人员和专业人员。他们可以下属众多，也可以没有下属，可以职
位崇高，也可以职位低微，但是他们必须有一个共通点，就是要在工作中作影响整体绩效和成果的决策。这一概念的提出，改变了人们对管理者的传统理解，在我看来，在一定程度上，日常生活的我们也都是一位管理者，因为我们许多时候要为自己的未来决策，因此，无论是为了快速地适应管理岗位，或者更有效的完成上级交给的任务，我们都应学会《从技术骨干到优秀管理者》一书的内涵要点。
针对如何从技术骨干到优秀管理者，作者提出了五点要求，分别是掌握时间、讲求贡献、发挥人的长处、要事优先及有效的决策。而这五点，必须成为优秀管理者思想上的习惯。换言
之，“这是一种后天的习惯，是一种综合的实践。”而“既然是一种习惯，便是可以学会的”。管理者要学会这种习惯，必须经过训练。“一个人如果没有经过这些训练，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的管理者。”因此，在日常的生活中，我们就应该努力的去接受训练，培养使自己有效的习惯。尽管作者的五点要求，部分内容我还无法会意，实践起来有些困难。但是他对时间、发挥人的长处等方面的论述，仍然给了我很多启示。
首先是在时间方面，作者强调了管理者的时间总是被一些并不重要的事情占据，而且职位越高，时间被占用的比例就越大，因此，管理者应该学会管理时间，用有限的时间创造更多的成果。他在时间上的论述对我启发很大，因为虽然身为一名中层管理人员，我同样也有感到时间不足的经历。而且很多时候，原本感觉时间充分，但依然不
能完成预定的计划。对此，我认为作者的解决方法是值得借鉴的。他告诉我们，首先应该进行时间的记录，认识自己的时间究竟用在哪些事情之上，从而针对性的避免不必要的时间浪费，其次，要进行系统的时间管理。作者特别强调了要整块的运用时间，多数情况下，一些事情需要连续的时间才能完成，例如写一份计划书，连续的3个小时可以完成，但如果分成6
个30分钟，则可能毫无进展，我便常常范此类的错误，经常把几件事情一起来做，一件事情没完成又去进行另一项工作，而结果往往是浪费了大量的时间。相信，如果可以如作者所讲，整块的运用时间，我的效率可以提高很多。
另一使我印象深刻的是作者对发挥人长处观点的论述。他讲到“充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。”因为“世界上没有真正全能的人”我们要做的是充分的发挥人的长处，而“使人的弱点不影响其工作和成就。”他列举了许多知名的企业，员工都有着各样的缺点，但是最终这些缺点并没有影响企业的成就。这一点也可以运用在我们的实际生活中，对自己来讲，我们不应该总关注与自己的弱点，的确，弥补不足很重要，但更重要的是应该努力发挥自身的长处，这样，才能取得更多的成就；对待他人，我们更应该着眼于对方的优点，包容他人的不足，毕竟，人无完人，发挥他人的长处，不仅可以与他人更融洽的相处，而且可以获得更多的价值。
以上仅仅是我此次阅读的感受，相信，随着生活和工作经验的增加，我会从这一书中获得更多的启发。经典之所以被称之为经典，就在于其经久不衰的价值，我相信，会有更多的人因此书而受益。
《从技术骨干到优秀管理者》共分六大模块，包括角认知，鲁德克的之一《卓有成效的管理者》，虽然写于1966年，但是其基本的理论和思想，在四十多年后，仍然
本书围绕着“管理者的工作必须是卓有成效的，而卓有成效是可以学会的”的核心观点，分为八章展开。第一章主要论述了管理者为什么要卓有成效及先关问题，二到七章则针对如何实现卓有成效的五点要求分别进行了详细的论述，最后一章回扣主题。整部著述结构清楚，层次分明，使人一目了然。虽然，书中有些专业的内容我并不能完全理解，但是，读过此书，仍然使我受益匪浅。在我看来，书中的许多观点并不仅仅适用于管理者，对我们日常的生活及学习也有着许多的帮助。“知识工作者的生产力，就是‘做好该做的事情‘的能力，也就是有效性。”而“一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。”有效性才是管理者所应追求的目的。将来踏上工作岗位仅仅是为自己的现实生活自己的工作卓有成效使 在这一章中，作者列举了日本的例子，使我感触颇深，他讲，日本不注重考核，也基本不解雇职员，而是注重怎样培养职员，这一例子我的日语老师也曾讲过，他讲到日本企业宁愿用更高的工资留住职员，而不会用更低的费用聘请更多的人。抛开这一制度其他的缺点不谈，日本企业这种注重人力的做法，确实令我怦然心动，因为他更加注重人的价值和长处，使职员可以更有动
力和激情的投入到工作中，从而为企业创造更多的价值。
最近开始看彼得.德鲁克的[有效的管理者]，颇有些感想。
首先大师就是大师，正文也就175页，各种名人为其写的推荐序倒有近20页，可见其威望。
然后开篇提到的一个观点就很引人深思：为什么要研究管理者的有效性?因为以前的企业中绝大多数都是体力劳动者，已经有完善的效率衡量方法可以考评其劳动成果，可是现代企业中知识工作者越来越多，如经理或者设计师，他们的主要工作是思考，可是思考，是很难用衡量体力劳动的方法来评价的。天知道一个人整天愁眉紧锁是不是在思考工作上的事情呢?就算是，他的思考是不是有效果，也无法从思考这个表面现象判断。所以管理者是否有效是个学问。