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通过学习，控制企业选择人员各种招聘渠道的主要步骤，以及内外部人员招募的主要方法。
【知识请求】
企业人员的补充有内部补充和外部补充两个方面的来源，即通过内部和外部两个渠道招募员工。
一、内部招募的特
内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。
通过学习，控制企业选择人员各种招聘渠道的主要步骤，以及内外部人员招募的主要方法。
【知识请求】
企业人员的补充有内部补充和外部补充两个方面的来源，即通过内部和外部两个渠道招募员工。
一、内部招募的特
内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。
内部招募具有如下长处：
1．精确性高。从招聘的有效性和可信性来看，由于对内部员工有较充足的了解，如对该员工过去的业绩评价资料是较容易获得的，管理者对内部员工的性情、工作动机，以及发展潜能等方面也有比较客观、精确的认识，使得对内部员工的全面了解更加可靠，提高了招聘的成功率。
2．适应较快。从运作模式看，内部员工更了解本组织的运营模式，与从外部招募的新员工比拟，他们能更快地适应新的工作。
3．激励性强。从激励方面来分析，内部招募能够给员工提供发展的机会，强化员工为组织工作的动机，也增强了员工对组织的义务感。尤其是各级管理层人员的招募，这种晋升式的招募往往会带动一批人作一系列晋升，从而能鼓舞员工士气。同时，也有利于在组织内部树立榜样。通过这种相互之间的良性互动影响，可以在组织中形成积极进取、追求成功的氛围。
1．精确性高。从招聘的有效性和可信性来看，由于对内部员工有较充足的了解，如对该员工过去的业绩评价资料是较容易获得的，管理者对内部员工的性情、工作动机，以及发展潜能等方面也有比较客观、精确的认识，使得对内部员工的全面了解更加可靠，提高了招聘的成功率。
2．适应较快。从运作模式看，内部员工更了解本组织的运营模式，与从外部招募的新员工比拟，他们能更快地适应新的工作。
3．激励性强。从激励方面来分析，内部招募能够给员工提供发展的机会，强化员工为组织工作的动机，也增强了员工对组织的义务感。尤其是各级管理层人员的招募，这种晋升式的招募往往会带动一批人作一系列晋升，从而能鼓舞员工士气。同时，也有利于在组织内部树立榜样。通过这种相互之间的良性互动影响，可以在组织中形成积极进取、追求成功的氛围。
4．‘费用较低。内部招募可以节俭大量的费用，如广告费用、招聘人员与应聘人员的差旅费等，同时还可以省去一些不必要的培训项目，减少了组织因岗位空缺而造成的间接损失。此外，从组织文化角度来分析，员工在组织中工作了较长一段时光后，已基本融入了本组织的文化，对本组织的价值观有了一定的认同，因而对组织的忠实度较高，离职率低，避免了招聘不当造成的间接损失。许多企业都特殊重视从内部选拔人才，尤其是高层管理者。
尽管内部选拔有如上所述的许多优势，但其本身也存在着显明的不足，主要表现在以下一些方面：
1．因处置不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。内部招聘须要竞争，而竞争的结果必然有成功与失败，并且失败者占多数。竞争失败的员工可能会心灰意冷、士气低下，不利于组织的内部团结。内部选拔还可能导致部门之间呈现“挖人才”的现象，不利于部门之间的团结协作。此外，如果在内部招聘过程中．，按资历而非才能进行选择，将会诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理，也给有才能的员工的职业生涯发展设置了障碍，导致优秀人才外流或被埋没，减弱企
业竞争力。
2．容易克制创新。统一组织内的员工有相同的文化背景，可能会产生“集团思维”现象，克制了个体创新，尤其是当组织内部主要岗位主要由基层员工逐级升任，就可能会因缺少新人与新观念的输入，而逐渐产生一种趋于僵化的思维意识，这将不利于组织的长期发展。许多观察人士以为，通用汽车公司20世纪90年代所面临的严峻问题就是与其长期实施的内部招聘策略有关。幸运的是，通用汽车公司已经意识到这点，也开始注意接收“新颖血液”。
此外，组织的高层管理者如多数是从基层逐步晋升的，大多数年纪就会偏高，不利于冒险和创新精神的发扬。而冒险和创新则是新经济环境下组织发展至关主要的两个因素。要弥补或消除内部选拔的不足，须要人力资源部门做大量更细致的工作。
二、外部招募的特
相对于内部选拔而言，外部招募成本比较大，也存在着较大的风险，但有以下优势：
2．容易克制创新。统一组织内的员工有相同的文化背景，可能会产生“集团思维”现象，克制了个体创新，尤其是当组织内部主要岗位主要由基层员工逐级升任，就可能会因缺少新人与新观念的输入，而逐渐产生一种趋于僵化的思维意识，这将不利于组织的长期发展。许多观察人士以为，通用汽车公司20世纪90年代所面临的严峻问题就是与其长期实施的内部招聘策略有关。幸运的是，通用汽车公司已经意识到这点，也开始注意接收“新颖血液”。
此外，组织的高层管理者如多数是从基层逐步晋升的，大多数年纪就会偏高，不利于冒险和创新精神的发扬。而冒险和创新则是新经济环境下组织发展至关主要的两个因素。要弥补或消除内部选拔的不足，须要人力资源部门做大量更细致的工作。
二、外部招募的特
相对于内部选拔而言，外部招募成本比较大，也存在着较大的风险，但有以下优势：
1．带来新思惟和新方法。从外部招募来的员工对现有的组织文化有一种崭新的、勇敢的视角，而较少有感情的迷恋。典型的内部员工已经彻底地被组织文化同化了，受惯性思维影响，既看不出组织有待改进之处，也没有进行变革、自我提高的意识和动力，全部组织缺少竞争的意识和氛围，可能呈现出一潭死水的局势。通过从外部招募优秀的技术人才和管理专家，就可以在无形中给组织原有员工施加压力、激发斗志，从而产生“鲶鱼效应”。特殊是在高层管理人员的引进上，这一长处尤为凸起，因为他们有才能重新塑造组织文化。例如，惠普公司的董事会，出人意料地聘请朗讯公司的一个部门经理来任首席履行官(CEO)，以重塑惠普公司的文化。
2．有利于招聘一流人才．外部招募的人员来源广，选择余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才．这样可以节省内部培训费用。
3．树立形象的作用。外部招募也是一种很有效的交流方式，组织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象。
同样，外部招募也有以下不足：
1．筛选难度大，时光长。组织盼望能够比较精确地了解应聘者的才能、性情、态度、兴致等素质，从而预测他们在未来的工作岗位上能否达到组织所期望的请求。而研讨表明，仅仅依靠招聘时的了解来进行科学的录用计划是比较艰苦的。为此，一些组织还采用诸如推举信、个人资料、自我评定、同事评定、工作模拟、评价中央等方法。这些方法各有各的优势，但也都存在着不同程度的缺陷。这就使得录用计划耗费的时光较长。
2．进入角慢。从外部招募来的员工须要破费较长的时光来进行持训和定位，才能了解组织的工作流程和运作方式，增添了培训成本。
3．招募成本大。外部招募须要在媒体发布信息或者通过中介机构招募，一般须要支付一笔费用，而且由于外界应聘人员相对较多，后续的挑选过程也非常的繁琐与复杂，不仅耗费巨大的人力、财力，还占用了很多的时光，所以外部招募的成本较大。
4．计划风险大。外部招聘只能通过几次短时光的接触，就必须判断候选人是否符合本组织空缺岗位的请求，而不像内部招聘那样经过长期的接触和考察，所以，很可能因为一些外部的因素(例如应聘者为了得到这份工作而夸大自己的实际才能等)而做出不精确的判断，进而加大了计划的风险。
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