作者：张静
来源：《科技创新导报》 2011年第13期
张静
（河南省驻马店市道路运输管理局 河南驻马店 463000）
摘 要：中小企业由于自身资源与企业规模存在一定的局限性，常常面临着企业内部员工流动性大、人才流失严重、薪酬体系与激励机制不完善等一系列问题。为此构建科学合理的人力资源管理模式是非常必要的。本文在剖析我国中小企业人力资源管理现状的基础上，指出了我国中小企业在人力资源管理模式构建过程应处理好的十个方面的问题。
关键词：中小企业 人力资源管理模式 构建
中图分类号：TU71 文献标识码：A
文章编号：1674-098X(2011)05(a)-0000-00
随着改革开放的不断深入,中小企业已经成为推动我国国民经济发展的一支重要力量。据统计资料表明，2007年，全国工商注册企业中，中小企业占99％，其产值和利润分别约占60％和40％；而且，中小企业还提供了75％的城镇就业机会；在2007年1500亿美元的出口总额中，中小企业占约60％的份额。但中小企业往往因为规模小、资金少、人力资源管理水平较低等原因，在吸引人才、选拔人才、培育和开发人才等人力资源管理方面存在着较多的弊端和不足。人力资源管理对于企业的发展而言具有极其重要的作用，一个好的人力资源管理模式不仅可以为企业带来更多的效益，而且还能极大地扩充人力资本，保证有效地成本系统。因此国际上许多国家早已开始了这方面的研究， 国外对人力资源管理研究比较有代表性的是美日两国，这两个国家对于人力资源模式的研究相对成熟,现如今已经进入了现代人力资源管理阶段，形成了一套相对成熟的管理体系，但它们的人力资源管理方法都是建立在各自国情、历史传统和文化基础上的。而我国国内现在对于人力资源管理模式的研究还处在初期阶段，且没有一个很系统的认识。由此看来，结合我国国情，进行人力资源管理模式的研究，建立适合我国中小企业发展的人力资源管理模式，促进我国中小企业健康发展是非常必要的。
1 我国中小企业人力资源管理现状分析
1.1 中小企业人力资源管理缺少规划
由于中小企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源管理方面也不可能有明确的计划，只能是
走一步，看一步。在缺少合格人员时，才考虑招聘；在人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训；招聘公司急缺人才时，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才；有闲置人才时又借口，任意降低薪酬，减员增效，减少经营风险，增加企业利润收入。
1.2 人才管理模式落后
中小企业虽然数量众多，但规模都比较小，技术力量、资金实力相对较弱，不具有规模经济实力，采用的也多是传统行政性人事管理，这种管理模式有以下几个特点：①企业管理人员多采用自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现，只想“控制人”，而不会想到尊重人；只求员工讲奉献，而没有相应的激励措施。②强调人的社会性，重视人的理性作用。它注重人的社会联系，强调组织团体、社会体对于人的管理效能和制约作用。它完全依靠制度，依靠制裁来维持组织的存在和发展。③重视领导对人的管理的操作性层面。它所坚持的对于人的识别与管理原则是：人的思想必定要从人的行为中表现出来，因而，只要把人安排到某个比较合适的工作岗位上，管理好人的经济行为以及与生产劳动相关的社会行为，我们所说的“劳动人事”问题也就基本解决了[1]。
1.3 信息技术在企业管理中未得到充分利用，人力资源管理部门仍忙于日常事务
目前企业虽然建立了企业局域网，实现了与互联网的连通，但很多中小企业的各级管理者不与时俱进，不习惯通过网络完成传统的管理互动内容，网络在企业管理中的价值没有得到充分发挥。对这些企
业的人力资源管理部门而言，就意味着难以从事务性工作中脱身，无法集中在核心事务上，效率不高，管理模式的改革创新不强。
1.4 大量的人力资源管理者缺乏实际经验
人力资源管理是一个知识与经验并重的工作。一个优秀的人力资源管理者不仅要懂得专业知识，还要十分熟悉劳动法律、法规及相关的政策，更要有大量的实践经验，这些都需要较长时间的刻苦钻研和积累才能掌握。
1.5 人才整体素质不高，流失严重
相对大型企业而言，中小企业员工的学历水平普遍较低而且几乎所有中小企业都存在员工流失问题，流失的大多数为企业发展所需的关键性人才，知识型、年轻型员工成为流失主体。企业每年大量引进，又大量流失，不仅增加了企业的成本，而且大大降低了现有员工的工作积极性，对企业发展极为不利。
1.6 公司战略目标不明确
中小企业一般缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，因此许多中小企业的人力资源随意性强。
1.7 岗位体系管理与岗位界定不明晰的矛盾
人力资源管理体系建立的基础是岗位管理体系，其他人力资源管理工作诸如招聘、薪酬管理、绩效管理都需要建立在岗位管理健全的基础上。而中小企业由于人员较少，岗位的区分不是非常明晰，传统的大企业运用的岗位设计方法和理论在中小企业不是很适合[2,3,4].这样就产生了中小企业建立岗位管理体系与无法清晰界定岗位之间的矛盾。
1.8 低支付能力与薪酬管理激励效果的矛盾
大部分中小企业的管理者面临资金短缺的问题，缺乏合理的薪酬政策设计和科学地薪酬计划，加薪、减薪随意性强，忽略了薪酬管理激励效用，过度地看重眼前企业的利润，没有企业发展的全局观念和长远观念，造成低支付能力与薪酬管理激励效果的矛盾
1.9 绩效管理科学性、完备性与可操作性矛盾
很多大企业请咨询公司做好了绩效管理方案后却放在案头，下不了决心实施。原因无外乎绩效管理方案可能不适合于公司现状或者绩效管理体系的实施确实需要耗费大量的人力物力;中小企业的这种矛盾更加突出，如何解决这个问题是中小企业实行绩效管理的关键。
2 中小企业人力资源管理模式构建过程分析
尽管各个中小企业在企业规模、经营战略、发展战略等方面千差万别，但在中小企业人力资源管理模式构建上，一般都要处理好以下十个方面的问题。
2.1 人力资源管理必须关注三个衡量标准
人力资源经理必须视同为经营者，把自己的工作用三个标准衡量，一是利润；二是成本；三是时间。人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时必须关注项目的人力资本、企业经济指标，以成本、利润为中心，降低成本或控制成本，讲求时效，使人力资源工作为企业创造利润。
2.2 制订适合实际的人力资源规划是人力资源管理成功的唯一基础
人力资源管理同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。 制订人力资源规划切忌闭门造车，人力资源项目必须请有关专家和员工参与讨论。当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划反映来自企业内部或外部的环境变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源工经理的一项重要工作内容。
2.3 人力资源经理必须以自己的实际行动向企业管理决策者传递一种紧迫感
企业的经营目标是否能够实现，是由企业人力资源状况决定的。所以，人力资源管理者必须时时向决
策者和直线经理们提醒企业人力资源中存在的问题，和有可能导致的严重后果，并向他们提出合理化建议。
2.4 人力资源目标和计划必须生动形象便于交流和沟通
企业的各个部门往往会因为各自忙碌的工作而忽视人力资源的管理，再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，所以他们常常无法理解管理的思想、观念和要求，所以人力资源经理必须使管理的目标和计划非常生动具体和形象。比如财务数据、图表等等。
2.5 采用渐进的方式逐步实现目标
一个企业的人力资源经理可能会发现企业的人力资源管理状况一塌糊涂，没有一点章法。论资排辈、沾亲带故、没有计划、人员离职率高居不下等等。但要想扭转这种局面，切记一口吃不成个胖子的俗语。目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保所有参与人力资源项目管理的人都能从逐步进步中得到鼓励。
2.6 人力资源管理应该得到决策层和经营者的支持
不涉及利益和权力调整的人力资源方案是没有价值的人力资源方案，除了浪费公司人力和财力之外，没什么用处。然而涉及利益和权力调整的工作，如果不能得到公司的决策层和经营者的支持，那就是人
力资源管理者在自讨没趣了。
2.7 要想获得成功必须对目标进行透彻的分析
人力资源管理的方法多姿多彩，成就也各有不同。同样的工作在不同的企业可能取得截然不用的结果，所以人力资源必须注意进行人力资源项目的需求分析，并根据需要来制定人力资源目标。设定人力资源目标和进行人力资源需求分析的过程中，一定要与其他部门和公司的经营者和决策层进行良好和充分的沟通。
2.8 让所有人都应该主动介入人力资源管理
人力资源管理是整个企业的工作，人力资源经理在其中只能是一个推动者或一个指导者，上场踢球是各个直线经理和全体员工。所以，如果球场上的球员不积极主动，教练除了大喊大叫或下课外，别无出路，俱乐部的老板更是无能为力了。
2.9 让所有员工成为你的客户
公司的所有员工就是你的客户，包括你的老板。所以你的工作的终极目标是使你的客户满意。不同的客户需求是不同的，客户有好客户也有坏客户。所以除了全力创造客户满意之外，进行必要的客户管理也非常重要。你必须对客户进行分类，你必须对客户进行培训，反正所有销售和市场人员对他们的客户
做的一切，你都应该做到。
2.10 人力资源经理应该熟悉公司经营
人力资源经理可能不是企业中的技术专家，也可能不是销售能手，规划市场你可能更不善长，但一个合格的人力资源经理必须熟悉企业经营运作的每一环节，可能的话成为公司业务的专家。所谓公司业务专家是指你必须深刻理解公司业务的运行方式和流程，你知道哪些地方是公司业务的关键点，你也知道哪些地方可能存在问题，最重要的是你知道人力资源和这些地方的关系是怎样的。
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