第１９卷第１期卫生软科学 Vol.19 No.1２００５年２月 Soft Science of Health Feb.,2005
以人为本打造企业医院核心竞争力
张玉韩
（平顶山煤业集团总医院，河南 平顶山 ４６７０００）
摘 要：平顶山煤业集团总医院自２０００年以来坚持实施人才发展战略，紧紧围绕“以人为本”的管理理念，实施医院管理再造、打造企业医院文化、提升竞争力，达到医院综合实力、职工收入的稳步提高。
关键词：以人为本；企业医院；竞争力
中图分类号：Ｒ１９７．３２ 文献标识码：Ｂ 文章编号：１００３－２８００（２００５）０１－００４３－０２
人才作为市场竞争的制胜因素，已被社会所关注。平顶山煤业集团总医院自２０００年以来坚持实施人才发展的战略，紧紧围绕“以人为本”的管理理念，抓住人才，全力“打造企业医院核心竞争力”，走出了一条企业医院发展的新路。
１ “以人为本”，全面提升员工综合素质
１．１ 加强医院文化建设，形成独具风格的企业医院文化
平煤总医院围绕跨入全省三级甲等医院先进行列的奋斗目标，先后出台了“职工基本行为准则”、“岗位基本规范”、“优质服务规范”，形成了“服务大众，奉献社会”的医院服务理念和“诚心、仁爱、敬业、创新”的医院精神。加强医院文化建设，确立了“呵护健康、永创完美”的核心理念；“以病人为中心、以满意为标准”的服务理念。设计了平煤集团总医院院徽；统一各种标识，完善了门、急诊导医、查询系统，形成了具有总医院特的ＣＩ形象设计体系；规范了工作人员的服装；统一制作了职工胸牌，编印了《总医院职工手册》，汇集了医院精神、基本行为准则、岗位优质服务规范等内容，做到人手一册，遵照执行。用医院文化凝聚人心，用优质服务树立形象，依靠服务立院，促进了医院各项工作蓬勃发展。
１．２ 整合人力资源，提升人员素质，储备人力资源 医院以５２８招聘网为依托，建立人才库，充分利用网络信息资源的优势，为医院发展做好人力资源储备，使医院人才结构合理化。每年招聘的大专以上学历人员９５％来源于招聘网，涉及全国１６所高等院校。建立了中层干部、护士长、首席医师后备人才梯队，人才引进实现“三结合”，即：临床工作需要与专科人才梯队建设相结合；专业学识水平与临床专业技能 相结合；引进人才与引进新技术、新项目相结合。《总医院人力资源管理办法》突出对人才的关心和培养，明确岗位准入制，实行个人最低收入保障，充分体现知识的价值，重视个人职业生
涯的设计和人才的引进，尤其加大学科带头人的引进力度，成功地引进一批学科带头人。三年来共引进本科以上学历人员１００余名，以来自白求恩国际和平医院心脏外科的柴巍为代表的一批学科带头人，根据个人能力大小，选择合适的岗位，合理安排、引进人才，充分实现人才效率最大化。 １．３ 采取不同的培训形式，举办学术交流活动，提升个人素质，形成互动培训机制
对医学技术人才采用专业对口的外培方式，每年有计划、有针对性的选派中青年技术骨干到北京、上海等上级医院进修，目前全院已有８０％以上的医务人员进行过专业培训。一方面，鼓励高级专业技术人员参与大型学术活动，对技术工人，开展岗位练兵和技术比武活动，注重专业技能的提高；另一方面，鼓励在职读研究生，建立自己的研究生队伍。制定全院员工培训计划，参加培训率达到９５％，培训内容涉及不同岗位、不同专题，同时注重培训效果验证，每年对全院员工举行２次理论考试，考试不合格者进入医院再就业中心脱产培训三个月。
２ “以人为本”，实施医院管理再造
２．１ 整合组织结构，实施组织再造
精简机构，实现组织结构扁平化。本着“一专多能、高效精干、一科一长”的原则，围绕“以人为本”的管理运作方式，在做好岗位工作分析的基础上，先后出台了《定岗、定编、定员一分流实施方案》。有效的对１００余名富余人员实施了转岗分流和内退，部分人员经双方协商解除了劳动合同。合并职能重叠、
功
＊ 收稿日期：２００４－０８－０９
驻马店人才信息招聘网个人简历：张玉韩（１９６４－），男，河南驻马店市人，经济师，本科学历，主要从事人力资源管理及医院经济研究。
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能相近的机构，精简非医疗部门人员，对机关科室实行压缩编制，整合科室。科室由原来的１７个精简到９个，人员由２００１年的１２６人减到２００３年的７２人，目前仍要在原有的基础上进一步压缩２０％，减少管理层次，逐步消除“大企业病”所带来的弊端，实现管理扁平化。对长期缺乏市场，效益不高的经营科室，进行重组，利用现有的医疗资源扩编和发展具有市场前景广阔的科室，实现运营高效率。对后勤系统全部实施了独立经营，自负盈亏，有偿服务的社会化运作模式。
２．２ 激活人力资源，实行岗位竞争新机制
推行《平煤集团总医院ＥＡＯ绩效考核办法》，实现了岗位靠竞争、收入凭贡献的竞争激励机制，实施了强制分布法，对５％的绩差员工，进行淘汰离岗，强化培训。２００３年通过对中层干部考核，有７名同志被免职，５７名员工末位淘汰。自引入竞争机制以来，开展中层管理干部公开竞争上岗制度，一
批有学识、有魄力、高素质、有管理能力的人才脱颖而出，成为我院管理队伍的中坚力量。对专业技术人员实行评聘分离的“三级聘任制”，有１７人高级职称专业技术人员低聘；３０多名中级职称人员降为初级，对评聘后的专业技术人员与职称待遇紧密挂钩，彻底废除职称待遇终身制；推行了职称岗位“等级津贴”补助制。 ２．３ 推行首席医师负责制，激活人力资源
在全院２６个临床科室、４８个医疗组中全面启动首席医师负责制。我院早在２００２年就着手战略措施的整合，努力打造名医名科名院战略，实现“豫西南人民最信赖的医院”的远景。首席医师负责制是一项有效的管理方法。这项措施包括了岗位分析、职责描述、职称评聘分离、宽带薪酬设计、院科二级成本核算、员工绩效考核等。彻底打破了传统的论资排辈的工资分配政策，以双满意理论为基础，层级管理为原则，宽带薪酬为动力，绩效考核为手段，突出员工业绩和能力，充分体现劳动价值回归。首席医师的产生，是根据岗位编制与科室专业发展相结合确定的，每个医疗组由一名首席医师实行２４小时责任制，首席医师采用符合准入条件制，自愿报名，公开竞聘的方式产生，同时与员工实行双向选择。按专业划分的医疗组之间实行公平、有序的良性竞争，分开核算。医疗组在员工绩效考核的基础上，拉开分配档次实行二级分配体制。首席医师负责安排该组的门诊、住院、手术、带教和科研等一系列活动。
２．４ 推行“宽带薪酬”，实施激励的工资政策 加大薪酬改革力度，整合了原工资分配体系，对原有的岗位技能工资制封存入档，实施了彻底变革。以中级技术职称的平均工资为中心轴，由此分为正高级、副高级、中级、初级、士级五等，推行了“宽带薪酬工资制”。将原来传统的３０个工资级别变革为５个
宽带级别，原工资级别差距只有２０元，现在确定５个宽带级别后，级别差距最大的达到１０００元，同一级别浮动范围在２００～６００元。级别变动主要涉及个人业绩、实际能力水平以及岗位技术含量。打破了传统薪酬结构的等级观念，减少了工作之间的等级差别，引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，重视员工价值回报。以突出适应匹配扁平化的组织结构、淡化资历、提倡员工职业成长，加快提升员工业绩和组织效率，使劳动报酬和个人绩效相匹配。
３ 以学习型医院为目标，提高综合竞争力
３．１ 开展创建学习型医院活动，注重提高组织学习能力
以创建学习型医院，提升全员素质为出发点，医院领导率先垂范，从自我做起，在组织结构上强调组织结构的“扁平化”，推行科室一科一长制，减少决策层职位数，权力下放，发挥下属决策的权力。采用职工读书报告会、演讲会、读书心得座谈会、专题讲座、知识竞赛、内部刊物（总医院人报）、合理化建议评比等职工乐意参与的形式多样的学习活动，提高医院整体的学习积极性。通过医院与北京大学医学院、武汉科技大学医学院、郑州大学医学院等高等院校、科研机构的合作，创建协作单位或联合体，积极地向外界学习，组建知识联盟，制定完善规范的学习制度。建立激励的学习机制，倡导并鼓励职工提合理化建议，并及时反馈，８０％的员工建议得到采纳。同时与培育企业文化相结合，运用“以人为本”的管理理念制定符合组织文化建设的措施、方案，来保持一个医院整体积极向上的精神面貌。通过积极开展学习型医院的创建活动，涌现出了一批以放射科为代表的学习型团队标杆科室。
３．２ 依靠科技兴院，推动医院技术升级
坚持以“科技兴院”为先导，实施“一科一成果”“一科一论文”目标管理，同时医院与科室签订“新项目目标协议书”，实行责任追究制，经常邀请学术界知名专家来院讲学或现场开展新技术。医院努力为职工创造良好的继续教育环境，为员工提供学习的设施，创造条件保证知识传播和学习渠道的畅通，实现全院计算机联网，建立了电子期刊网，随时可查阅国内外３００余种期刊和科技信息。建立功能完善的示教室、阅览室，订阅２９２种中文期刊，２５种外文期刊，收藏专业图书２万余册；出台鼓励医务人员从事科研创新政策，重奖获得各级科研成果奖、取得国家专利、撰写专业论文等通过学习为医院取得突出成绩的人员，每年支付奖金均在５０万元以上，由此推动医院整体技术水平的提高。
３．３ 重视专科建设，突出医院特
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关于加强云南省临床实验室质量管理的探讨
牛 华，沈云松，赵崇吉，王建琼
（ 云南省临床检验中心，云南 昆明 ６５００３２ ）
摘 要：对云南省临床检验质量管理的现状、室间质量评价、室内质量控制及医院内部检验部门设置不合理等存在的主要问题进行分析，并提出了一系列解决方法和今后的工作设想。
关键词：临床检验；质量管理；实验室
中图分类号：Ｒ１９７．３２４；Ｒ４４６．１ 文献表示码：Ｂ 文章编号：１００３－２８００（２００５）０１－００４５－０２
１９８８年，美国国会通过了ＣＬＩＡ６７的修正案，并于１９９２年正式实施。２０００年国际标准化组织出台了ＩＳＯ／ＦＤＩＳ１５１８９《医学实验室的质量管理》标准。从政府管理和实验室内部质量管理都有了管理的依据。我国也成立了“中华医学管理学会临床检验专业管理委员会”，并制定了《临床实验室管理办法（讨论稿）》。目前，实验室管理主要包括行政管理、质量管理、信息管理和经济管理四大方面。其中，质量管理是实验室管理的核心。
自１９８６年起，云南省临床检验中心开始在我省推广了室内质控（ＩＱＣ）和组织了室间质量评价（ＥＱＡ）工作，参控单位由原来的５６家增加到现在的２２０家，现组织的室间质量评价有临床血液学、血细胞形态学、 临床常规化学、临床微生物学、临床免疫学、特殊蛋白六门学科，且每一学科的
评价项目也在不断增加，为我省的实验室质量管理打下了坚实的基础。通过多年组织的室间质量评价（ＥＱＡ）活动，证明ＥＱＡ对临床检验质量改进过程极具价值，从而，逐步提高了我省临床检验质量水平。但目前仍然有部分医院不重视临床实验室质量，不参加室间质量评价（ＥＱＡ），也不认真开展室内质量控制（ＩＱＣ），导致了相当大的一部分医院检验结果的不稳定性和不可靠性，影响了医疗质量。下面就医院内临床实验室内部、实验室之间以及面向社会开展服务的私立实验室存在的主要问题做一分析和探讨。
１ 存在的问题
＊ 收稿日期：２００４－０７－０７
作者简介：牛华（１９６３－），女，云南丽江人，副主任检验师，副教授，医学学士，主要从事临床实验室质量控制和质量管理、临床生物化学检验等的研究。
以实施“三六”学科建设计划为重点，即微创外科、妇科肿瘤、介入３个学科总体水平达到省内领先；骨伤、器官移植、心脑血管病、眼科、医学影像、病理等６个学科总体水平达到市内领先；成立了“腔镜中心”，开展了腔镜胆结石，子宫肌瘤等无创或微创状态下诊治疾病的新技术；重视新技术的开展，现已能成功开展肝脏移植、肾脏移植、主动脉瓣置换等高难度手术。初步形成了“以创伤救治、腔镜微创外科和介入放射”为龙头的多学科齐头并进发展的新格局。
４ 取得的效果
我院顺利通过ＩＳＯ―９０００质量体系和ＩＳＯ―１４０００环境管理体系双认证，连续四年获得河南省现代化管理成果一等奖。２００３年在全省卫生行业检查中综合指标位居全省前列。
４．１ 医院综合实力提升，职工收入稳步提高 医院医疗主要指标：平均住院日、病床周转天数、甲级病历、危重病人抢救成功率、治愈率等均较好完成，业务收入２００３年创历史新高，实现收入１．７亿元，与（２０００年）基期相比增幅达到１２３％；劳动生产率由２０００年的５１１７５元／人／年上升到２００３年１１１０５４元／人／年，增幅达到１１７．０１％；职工收入增幅达到４０．７％；固定资产净值增幅达到１３％；净利润与基期相比增幅达到２６５％；三年来实现利润总额达到２３６２．５９万元；２００４年实现利润总额１３１５．７９８２万元；技术队伍稳定，人才外流得到有效控制。
４．２ 社会效益突出，实现办院宗旨
三年来共收到表扬信１１１０份，拒收红包３７８００元，病人的满意度（出院病人随访调查）达到９５％以上，患者投诉率同期相比下降３４％，被平顶山市消费者协会评为“消费者最满意的医院”；获得“省卫生系统先进集体”及“省级卫生先进单位”；被省委、省政府命名为“省级文明单位”等荣誉称号。
（责任编辑：邹 钰）
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