PMBOK（第六版）PMP笔记——《四》第四章（项⽬整合管
理）
PMBOK(第六版) PMP笔记——《四》第四章（项⽬整合管理）
配置管理系统：整个系统的⼀个⼦系统。它由⼀系列正式的书⾯程序组成，⽤于对以下⼯作提供和管理⽅⾯的指导与监督：识别并产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每⼀项变更及其实施情况；⽀持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。该系统包括⽂件和跟踪系统，并明确了为核准和控制变更所需的批准层次。
配置管理计划：P-88 ，描述如何记录和更新项⽬的特定信息，以及该记录和更新哪些信息，以保持产品、服务或成果的⼀致性和（或）有效性。
从第四章开始，进⼊49个过程的学习。49个过程被划分为⼗⼤知识领域，分为⼗个章节，
本章节是项⽬整合管理知识领域，主要讲述项⽬整合管理的7个过程。
1、需要对什么进⾏整合管理？
⼲系⼈需求、约束条件、项⽬管理各个过程、项⽬集、项⽬组合的政策、公司战略等等。
2、如何实现整合管理？
在整合管理的过程中要经常寻平衡点，考虑各种约束条件、风险和不确定性来满⾜项
⽬的⽬标。
3、本章节的七个过程组：
的⽂件。属于启动过程组
2）制定项⽬管理计划：定义、准备和协调所有⼦计划，并把它们整合为⼀份综合项⽬
管理计划。属于规划过程组
3）指导与管理项⽬⼯作：为实现项⽬⽬标⽽领导和执⾏项⽬管理计划中所确定的⼯作，
并实施已批准的变更。属于执⾏过程组
4）管理项⽬知识：使⽤现有知识并⽣成新知识，以实现项⽬⽬标，并且帮助组织学习
的过程。属于执⾏过程组。
5）监控项⽬⼯作：跟踪、审查和报告项⽬进展，以实现项⽬管理计划中确定的绩效⽬
标。属于监控过程组
6）实施整体变更控制：审核所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、组织过程
资产、项⽬⽂件和项⽬管理计划的变更，并对变更处理结果进⾏沟通。属于监控过程组
7）结束项⽬或阶段：完结所有项⽬管理过程组的所有活动，正式结束项⽬或项⽬阶段。
属于收尾过程组
制定项⽬章程
1、过程定义：编写⼀份正式批准项⽬并授权 PM 在项⽬活动中使⽤组织资源的⽂件的过程。
项⽬章程确⽴项⽬的正式地位，并展⽰组织对项⽬的承诺。
1）最适合编写项⽬章程的是发起⼈或项⽬经理，由发起⼈、项⽬集、PMO 或项⽬组合
治理委员会主席等等这些公司⾼层来批准。
2）项⽬章程的批准，标志着项⽬的正式启动，项⽬经理的正式授权。
3）尽早确认并任命项⽬经理，最好在制定章程时任命，最迟必须在规划开始前任命。
2、制定项⽬章程的输⼊：商业⽂件（包括商业论证和收益管理计划）
1）商业论证：⽂档化的项⽬经济可⾏性研究报告，包含商业需要分析与成本效益分析。主
要是从商业视⾓描述必要信息，论证项⽬的合理性，并据此决定项⽬的预期结果是否值得所
需投资。⾼于项⽬级别的经理和⾼管们通常使⽤该⽂件作为决策的依据。
商业论证的原因要符合组织战略需要：
a) 市场需求（如为应对汽油紧缺，某汽车公司批准⼀个低油耗车型的研发项⽬）；
b) 组织需要（如因为管理费⽤太⾼，公司决定合并⼀些职能并优化流程以降低成本）；
c) 客户要求（如为了给新⼯业园区供电，某电⼒公司批准⼀个新变电站建设项⽬）；
d) 技术进步（如基于技术进步，某航空公司批准了⼀个新项⽬，来开发电⼦机票以取代纸
e) 法律要求（如某油漆制品⼚批准⼀个项⽬，来编写有毒物质处理指南）；
f) ⽣态影响（如某公司批准⼀个项⽬，来降低对环境的影响）；
g) 社会需要（如为应对频发，某发展中国家的⾮政府组织批准⼀个项⽬，为社区建设
饮⽤⽔系统和公共厕所，并开展卫⽣教育）。
2）收益管理计划：对创造、提⾼和保持项⽬收益的过程进⾏定义的书⾯⽂件。
——商业⽂件，不是PM做的，是商业分析师做的，PM可以参与，可以提出建议，但是不可以
对商业⽂件进⾏更新或修改。
3、制定项⽬章程的输⼊：协议
协议定义了启动项⽬的初衷。通常，为外部客户做项⽬时，就⽤合同。
4、制定项⽬章程的输⼊：事业环境因素、组织过程资产，基本上是所有过程的输⼊。
5、制定项⽬章程的⼯具与技术：专家判断
定义：具有专业知识或受过专业培训的任何⼩组或者个⼈，都可以提供专家判断。所以
专家判断，有时不仅仅是⼀个⼈，有时可以是⼀个⼩组、多⼈。⽐如主题专家 SME、PMO、
⾏业协会、客户、发起⼈等等都可以提供专家判断。
项⽬经理的周边到处都是专家。项⽬经理⾃⼰本⾝是项⽬管理专家，但并不表⽰他什么
都该知道。专业技术⽅⾯的问题可以咨询主题专家，财务问题可以咨询财务专家。专家判断
可⽤于第四章整合管理的全部过程组。
通俗点来说专家判断就是拍脑袋想问题。
6、制定项⽬章程的⼯具与技术：数据收集（头脑风暴、焦点⼩组、访谈）
1）头脑风暴：⼀种⽤来产⽣和收集对项⽬需求与产品需求的多种创意的技术，⼜称“集
思⼴益”。拍脑袋、天马⾏空、集思⼴益、没有对错，能在短时间内获得⼤量创意。不涉及
排序或投票。
2）焦点⼩组：召集预定的⼲系⼈和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果
的期望和态度，由⼀位受过训练的主持⼈引导⼤家进⾏互动式讨论。
3）访谈：通过与⼲系⼈直接交谈，来获取信息的正式或⾮正式的⽅法。采取“提问—
回答”的⽅式，通常⼀对⼀，有时也可多对多。
7、制定项⽬章程的⼯具与技术：⼈际关系与团队技能（冲突管理、引导、会议管理）
1）冲突管理：（详见第9章资源管理）有助于⼲系⼈就⽬标、成功标准、⾼层级需求、
项⽬描述、总体⾥程碑和其他内容达成⼀致意见；
2）引导：引导者有效指导团队活动成功以达到成功决策、解决⽅案或结论的能⼒。
3）会议管理：（详见第10章沟通管理）包括准备议程、确保邀请每个关键⼲系⼈体
的代表，以及准备和发送后续的会议纪要和⾏动计划。
8、制定项⽬章程的输出：项⽬章程
项⽬章程⼜称“项⽬批准书”，是由项⽬启动者或发起⼈发布的，正式批准项⽬成⽴，并授权项⽬经理动⽤组织资源开展项⽬活动的⽂件。章程相当于发起⼈与项⽬经理之间的契约。
项⽬章程确保⼲系⼈在总体上就主要可交付成果、⾥程碑以及每个项⽬参与者的⾓⾊和职责达成共识
包括以下 12 个内容：
1）项⽬⽬的
2）可测量的项⽬⽬标和相关的成功标准
3）⾼层级（high-level）需求：（是指宏观、⼤概、⼤体上、战略上的需求）
4）⾼层级项⽬描述、边界定义以及主要可交付成果（这是⼀个什么项⽬？要形成什么产品？）
5）整体项⽬风险；（主要的风险）
6）总体（Summary）⾥程碑进度计划：（⼏个关键的⾥程碑进度）
7）预先批准的财务资源（⼤概的项⽬预算）
8）关键⼲系⼈名单：（⼤概的⼲系⼈名单）
9）项⽬审批要求：（⽤什么标准评价成功、由谁对成功下结论、由谁来签署项⽬结束）
10）项⽬退出标准：（在何种条件下才能关闭或取消项⽬或阶段）
11）委派的项⽬经理及其权责
12）发起⼈或其他审批项⽬章程的⼈员的姓名和职权。
练习题
1、项⽬已准备部署。质量测试显⽰存在⼀些严重问题，但项⽬经理有信⼼在部署⽇之前解
决这些问题。下列哪⼀个⼲系⼈应做出部署/不部署的决定？
pmp报考条件B. 发起⼈
C. 员⼯代表
D. 项⽬管理办公室
答案：B。发起⼈可能还参与其他重要事项，如范围变更审批、阶段末评审，以及当风险很
⼤时对项⽬是否继续进⾏做出决定。
2、⾼层经理告诉项⽬经理，如果项⽬变更，则会引起范围变更，费⽤变更，他指的是？
A、要经常检查沟通管理计划
B、多重约束
C、尽量防⽌变更发⽣
D、要向⾼层汇报
答案：B。有⼀个因素发⽣变更，则会引起其他因素中⾄少⼀个受到影响，这是项⽬的多重
制约。
9、假设⽇志（假设条件、制约因素）：
假设条件：不确定因素、风险，需要渐进明细。
制约因素：限制性的因素，⽐如事先确定的预算、强制性⽇期、进度⾥程碑、合同条件
等，不是渐进明细的。
制定项⽬管理计划
1、过程定义：定义、准备和协调所有⼦计划，并把它们整合为⼀份综合项⽬管理计划。
过程作⽤：⽣成⼀份核⼼⽂件，⽤于确定所有项⽬⼯作的基础及其执⾏⽅式。
项⽬管理计划确定项⽬执⾏、监控和收尾⽅式，应⾜够强壮和敏捷，以应对不断变化的项⽬环境。
PMI要求在项⽬中所做的所有事情都必须是在计划中所体现的，做计划之外试图“讨好”
⼲系⼈被称为“镀⾦”，这是项⽬中明令禁⽌的。
⽐如客户要PM去买包烟，PM买了烟后⼜私⾃决定给客户配了个打⽕机。这就是镀⾦了，客户并不需要打⽕机，也许客户⾃⼰有更⾼级的“ZIPPO”，并不需要PM给他买的打⽕机。镀⾦，是画蛇添⾜、因为浪费了资源。
2、制定项⽬管理计划的输⼊：“其他过程的输出”。
是指⼦计划和基准，⽐如：范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划等等，制定项
⽬管理计划要参考这些⼦计划，把他们整合为综合的“项⽬管理计划”。
项⽬管理计划并不是⼀步到位，⽽是需要不断更新来渐进明细。
3、制定项⽬管理计划的⼯具：数据收集（头脑风暴、核对单、焦点⼩组、访谈）：
核对单：基于类似项⽬和历史信息来编制核对单，或采⽤所在⾏业的核对单。核对单⽤
来指导项⽬经理制定计划或帮助检查项⽬管理计划是否包含所需的全部信息。
4、制定项⽬管理计划的输出：项⽬管理计划
项⽬管理计划，是说明项⽬将如何执⾏、监控和收尾的⼀份⽂件。它整合并综合所了有
⼦管理计划和基准，以及管理项⽬所需的其他信息（取决于具体项⽬的需求）。
构成：⼦计划、基准和其他组件。
1）⼦计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、⼲系⼈管理计划、风险管理计划、采购管理计划。
2）3 个基准：范围基准、进度基准、成本基准。
基准：⼯作产品、项⽬计划，经过批准，即成为基准。只有通过正式的变更控制程序才
能对其进⾏变更。⽤于与实际绩效⽐较，来确定绩效是否在可接受的偏差范围内。
⽐如：某⽹银每天限制转账额度5000，超过5000 就要使⽤⼤额转账技术，⽐如u 盾、
密保卡等等。这个5000 就是⼀个基准。
如果这个基准需要变化，需要经过正式的变更控制程序才能变更。
3）其他组件（配置管理计划、变更管理计划、绩效测量基准、项⽬⽣命周期、开发⽅法、管理审查）：
绩效测量基准 Performance Measurement Baseline ，简称 PMB。
项⽬范围-进度-成本三位⼀体基准。为项⽬⼯作制定的，经批准的范围-进度-成本综合
计划，⽤来与项⽬执⾏情况相⽐较，以测量和管理绩效。
项⽬管理计划的批准：《项⽬管理计划》⼀定要得到管理层、发起⼈、项⽬经理、项⽬团队代表和相关项⽬⼲系⼈的同意和正式批准。⼀个项⽬或项⽬阶段，如没有正式批准的《项⽬管理计划》是难以有效开展的。正式批准意味着⼲系⼈的签名，签名意味着发起⼈与项⽬经理，项⽬经理与团队成员之间建⽴的契约关系。
开⼯会议： Kickoff Meeting ：⼜称启动⼤会、开⼯会议、开踢会议
1）每个项⽬必须有启动⼤会，是个动员⼤会。
召开时间：项⽬规划完成后、项⽬执⾏开始前召开；属于规划过程组；
2）参加⽅：项⽬各重要⼲系⼈（发起⼈、顾客、⾼层管理、职能管理部门、卖⽅代表、项⽬团队等）。
3）是个宏观、务虚会议。作⽤：传达项⽬⽬标与项⽬管理计划，获得⼲系⼈对项⽬的承诺与⽀持，阐明每个⼲系⼈的⾓⾊和职责，并宣布项⽬正式进⼊执⾏，相当于开⼯典礼。
练习题
1、项⽬经理与赞助⼈针对⼀项新的多阶段复杂项⽬，共同制定章程。项⽬经理从哪⼀过程组开始制定并审查经验教训⽂件？
A 规划过程组
B 执⾏过程组
C 收尾过程组
D 启动过程组
答案：D。制定章程属于启动过程组，并且在整个项⽬期间都应该对经验教训⽂件汇编、更新。
2、客户启动了⼀个新的战略项⽬，该项⽬必须在年底完成。该项⽬对于客户的战略成功⾄关重要，关于项⽬范围、预算和进度的意见已经讨论过。项⽬章程中还应包括哪些内容？
A、批准的预算、指定的资源和固定的完⼯⽇期
B、定量的风险、限制的例外情况、以及修订的⾥程碑⽇期
C、总体需求、主要风险和识别的范围
D、项⽬计划、范围计划和资源计划
答案：C。
章程中没有指定的资源、固定的完⼯⽇期，只有⼀些关键的⾥程碑。排除 A；
章程中没有定量的风险、修订的⾥程碑⽇期。只有主要的风险。没办法“定量”。排除B；
章程中没有项⽬计划，排除 D。
3、项⽬经理正与⼀名承认未使⽤章程的同事讨论项⽬章程。为了向同事说明项⽬章程的重要性，项⽬经理表明项⽬章程是重要的，因为项⽬章程的批准即意味着下列哪⼀项？
A、启动阶段正式开始
B、执⾏阶段正式开始
C、详细需求清单的正式批准
D、项⽬的正式授权
答案：D。 A错误的原因：并不是启动阶段正式开始，⽽是意味着启动阶段结束。
B错误的原因：章程在启动阶段结束就完成了，等不到执⾏
4、资源经理询问项⽬经理的⾓⾊和职责以及项⽬⽬的，项⽬经理应向资源经理提供下列哪⼀份⽂件？
A、⼈⼒资源计划
B、⼯作说明书
C、商业论证
D、项⽬章程
答案：D。项⽬章程中有委派的项⽬经理及其职权、项⽬⽬的。
5、为响应⼀项政府要求，A 公司启动了⼀个项⽬。项⽬经理将根据项⽬发起⼈提供的信息编制项⽬章程。下列哪⼀项属于项⽬章程中的⾼层次选择？
A. 沟通计划
B. 采购计划
C. 预算汇总
D. 企业环境因素
答案：C。项⽬章程的内容包括了预算汇总。
6、下列哪种基线综合了范围、进度和成本？
A．质量基线
B．综合基线
C．总体项⽬基线
D．绩效测量基线
答案：D。PMB 绩效测量基准是范围-进度-成本三位⼀体的基准，⽤来测量、管理绩效。
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