11948年诺伯特·
2、系统论的核心思想是：系统的整体观念。
系统的根本特征：〔1〕集合性；〔2〕层次性；〔3〕相关性。
3、信息论对绩效管理的影响：〔1〕信息论的根本原理在绩效管理中的应用有助于在绩效管理中形成一种信息优势；〔2〕绩效管理结果如何，在很大程度上取决于信息的质量；〔3〕绩效管理系统的一个根本要求就是信息反应，信息反应是绩效管理的一个非常重要的手段，是组织提高员工绩效的重要保证。
第二节绩效管理的直接理论根底
一、识记：
1、工作分析的含义：指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务标准的描述和研究过程，即制定职务说明和职务标准的系统过程。
2、工作分析对绩效管理的意义：工作分析是绩效管理的根底。〔1〕职位描述是绩效目标和绩效指标的来源；〔23
3、目标管理是管理大师德鲁克1954年提出关倡导的。目标管理的根本特点：〔1〕强调组织方案的系统性；〔2〕强调目标制定过程本身的鼓励性。
4、目标设置理论探讨了目标具体性、挑战性和绩效反应的鼓励作用。
5、鼓励理论的四种模式：〔1〕需要鼓励模式；〔2〕动机—目标鼓励模式；〔3〕权衡鼓励模式；〔4〕强化鼓励模式。
6、目标一致性理论的根本含义：〔1〕评估指标与评估系统目标的一致性；〔2〕评估指标与评估目的的一致性；〔3〕评估目的与系统目标的一致性。
7、组织公平感：是指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。它包括组织公平的客观状态和组织公平感自身两个层面。
二、领会：
1、本钱收益理论与绩效管理的关系：〔指导意义〕〔1〕就员工而言，配合绩效管理与抵触绩效管理均可看做是员工与企业双方博弈时的不同决策，企业依据不同决策给予不同收益，员工能预见到的收益最大化应该是支持绩效管理；〔2〕就出资者〔企业〕而言，绩效管理本身所发生的直接本钱与时机本钱之和应该小于绩效管理所带来的现实收益与潜在之和。
2、权变理论与绩效管理的关系：〔12〕在绩效管理体系的设计上，应注意和不同的企业文化环境相结合。
3、信息市场理论与绩效管理的关系：〔指导意义〕我们在进行绩效管理过程中应充分认识到信息的特性，考虑到信息本钱，以形成一个“经济〞的绩效管理体系。虽然绩效管理所产生的信息具有多种效用，但要优化绩效管理中的信息系统，关键指标的设定既要简单明了又要有实用性。
三、应用：结合实际分析评价组织公平感理论对绩效管理的启示：〔1〕员工参与机制；〔2〕反应机制；〔3〕申诉机制；〔4〕监督机制；〔5〕绩效信息搜集机制。
第三章建立高效率的绩效管理体系
第一节绩效管理体系多面向分析
一、识记：
1、绩效管理体系：是指绩效管理中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和。
2、组织战略：是企业为了实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序的总纲。
3、组织文化：是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特，区别于其他组织。
二、领会：
1、组织管理体系的地位分析：〔1〕绩效管理体系是企业战略目标实现的重要支持手段；〔2〕绩效管理体系是人力资源管理系统的核心局部；〔3〕绩效管理体系为员工提供了一面有益的“镜子〞。
2、绩效管理体系的组织环境分析：〔1〕组织目标和战略；〔2〕组织规模；〔3〕组织文化；〔4〕组织结
构。
3、组织文化对绩效管理的重要性：〔1〕组织文化和价值观会细分为员工的行为标准，员工的绩效又是维护组织文化和价值观的一种工具；〔2〕员工沟通平台，创立非正式交流空间；〔3〕促进统一价值观的形成，营造相互信任的文化气氛。
三、应用：
绩效管理体系的影响因素分析：〔1〕企业利益相关者；〔2〕行业特征；〔3〕竞争对手及可比拟的标杆。第二节绩高效率绩效管理体系的支持系统分析
应用：
能结合实际分析高效率绩效管理体系的支持系统：〔1〕高层领导的支持与参与；〔2〕明确的责任主体和一致的责权利结构；〔3〕有序的信息体系；〔4〕绩效管理体系各环节的有效整合
第一节绩效方案
一、识记：
1
〔1〕绩效方案的制定主体是管理者和员工；〔23〕绩效方案是个双向沟通的过程；〔4〕绩效方案内含管理者和员工双方的心理承诺。
2、绩效方案的具体内容：〔1〕关键绩效指标；〔2〕工作目标设定；〔3〕能力开展方案。
3、关键绩效指标：是用来衡量评价对象工作绩效的具体量化指标，是对结果绩效的评价方式。
二、领会：
绩效方案的作用：〔1〕指向作用；〔2〕操作作用；〔3〕弥补作用。
三、应用：
理论结合实际分析绩效方案制定的程序：〔1〕绩效方案的准备阶段；〔2〕绩效方案的沟通阶段；〔3〕绩效方案的审定和确认阶段。
第二节绩效指标
一、识记：
1、绩效指标：是指用来评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准。
2、绩效指标的“缺陷〞：企业的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标，而排斥另一些同样重要但是却产生较少收益或收益的产生具有长期性的指标。
3、绩效指标被“污染〞：一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这些因素没能被管理者及时发现，反而被算作员工个人的过失或失误。
二、领会
1、绩效指标的特点：〔1〕增值性；〔2〕定量化；〔3〕行为化。
2、绩效指标设计的原那么：〔1〕战略相关性；〔2〕高效度；〔3〕高信度。
一、识记：
绩效辅导：指在管理者进行管理和员工接受管理的过程中，通过双向沟通，实现信息资源的传递和共享的过程。
二、领会：
1
123
2123
三、应用：
第五章绩效评估
一、识记：
1、绩效评估：一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统。
2、绩效评估的功能：〔1〕管理功能。①薪酬管理②晋升和辞退③鼓励；〔2〕开发功能。①职业开展方案
②组织开展。
3、绩效评估主体：指被评估者作出评估的个体。
4、讲座法：是培训师将其想要传授给受训者的内容表达出来的一种培训方式。
5
6
二、领会：
1、绩效评估的原那么：〔1〕公平、公正原那么；〔2〕公开、透明原那么；〔3〕制度化原那么；〔4〕弹性原那么；〔5〕可行性原那么。
2、绩效评估的周期：指多长时间进行一次评估。一般情况下，以一年1－2次为宜。在实务运用上并无绝对标准，而应视员工特征与任务特征适度调整。
3、绩效评估的过程：〔1〕观察绩效信息；〔2〕记录绩效信息；〔3〕分析与评价绩效信息；〔4〕反应。
江苏自考成绩查询系统入口4、绩效评估内容的分类：〔1〕德、能、勤、绩；〔2〕重要任务、日常工作、工作态度；〔3〕任务绩效和周边绩效。
5、绩效评估主体的选择原那么：〔1〕熟悉被评估者的工作表现；〔2〕了解被评估者的工作内容和工作性质；〔3〕有能力将观察结果转化为有用的信息，公正而客观地提供评估结果；〔4〕有助于进行绩效评估。
三、应用：
1、管理人员绩效评估的根本内容：〔1〕决策；〔2〕理解和掌握专业知识；〔3〕影响他人；〔4〕信息收集及传播；〔5〕人际关系；〔6〕自我管理。
2、研发人员绩效评估内容：〔1〕资源投入；〔2〕人力；〔3〕金钱；〔4〕设备；〔5〕贵重材料；〔6〕直接产出；〔78〕创造力；〔9〕间接产出；〔10〕销售额；〔11〕利润；〔12〕成长率；〔13〕潜在产出；〔14〕比拟预期与实际成果的状况；〔15〕方案达成度；〔16〕未来有实质奉献的能力。
3、销售人员绩效评估内容：〔1〕产品知识；〔2〕市场知识；〔3〕作业知识；〔4〕规划和组织；〔5〕支援并满足顾客；〔6〕可靠性；〔7〕判断；〔8〕团队合作；〔9〕创造力；〔10〕主动判断。
4、一般员工绩效评估内容：〔1〕自主性；〔2〕工作态度；〔3〕团队精神；〔4〕对工作的忠诚度；〔5〕对公司的向心力；〔6〕工作效率；〔7〕专业知识；〔8〕品德表现。
5、绩效评估主体的培训。
培训内容：〔1〕绩效管理观念和意识培训；〔2〕绩效管理知识和理论培训；〔34〕消除评估主体误区的培训。
第六章绩效反应
一、识记：
1、绩效评估可能产生的谬误及其对策：首因效应、晕轮效应、近因效应、刻板印象、趋中倾向、宽容化或严格化倾向等偏差的界定及解决对策。P146-147
2、绩效反应：是通过正式面谈的方式，评估者向被评估者告知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论。
3
二、领会：
1、绩效反应对绩效管理的作用：〔1〕绩效反应在评估者和被评估者之间架起了一座沟通的桥梁，使绩效评估公开化，确保评估的公平和公正；〔2〕使被评估者了解到自己工作中的缺乏，有利于改善绩效；〔3〕绩
效反应可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。
2、绩效反应的分类：〔1〕正面反应；〔2〕负面反应；〔3〕中立反应。
3、有效促成建设性批评的根本要求：〔1〕是战略性的；〔2〕是维护对方自尊的；〔3〕发生在恰当的环境中；〔4〕是以进步为导向的；〔5〕是互动式的；〔6〕是灵活的；〔7〕能够传递帮助信息。
4、绩效反应的根本内容：〔1〕绩效评估的结果；〔2〕员工在评估周期内的工作绩效状况，并听取员工对评估结果的看法；〔3〕与员工探讨取得如此成绩的原因；〔4〕针对员工的绩效评估结果告知他将获得怎样的奖惩；〔5〕说明组织对员工的要求和期望，了解员工在下一个绩效周期的打算和方案，并提供可能的帮助和建议。
5、掌握对不同类型员工的绩效反应技巧：〔1〕明星型员工：适当挫其锐气，给予难度更大、更有挑战性的工作，给予其更大的开展空间，以鼓励其提高绩效。〔2〕潜力型员工：要先沟通、倾听，然后再对症下药，出其适合开展的方向，为开掘其潜力指明道路。〔34〕抱怨型员工：宜私下交流，帮其寻并解决问题，转变其不满情绪为积极向上的情绪。〔5〕抗拒型员工：反应时要让他看到变革带来的好处。〔6〕“文盲〞型员工：反应应有针对性地加强其专业训练，提高素质和技能。
三、应用：
1、绩效反应面谈的根本原那么：〔1〕相互信任；〔2〕目的明确；〔3〕认真倾听；〔4〕防止对立和冲突；〔5〕就事论事；〔6〕面向未来；〔7〕优缺点并重；〔8〕积极的心态；〔9〕做好记录。
2、绩效反应面谈的一般技巧：〔1〕不同类型员工的绩效反应技巧；〔2〕不同领导风格的反应技巧；〔3〕语言沟通技巧面面观；〔4〕非语言性沟通技巧面面观。
第七章绩效评估结果的运用
一、识记：
1、绩效改良方案：是指为了提高和改善员工现有绩效的一系列具体行动的措施。即绩效反应面谈之后的具体落实。
2、绩效改良方案的内容：〔1〕根本信息；〔2〕问题描述；〔34〕明确目标。
3、六西格玛：指“6倍标准差〞，在质量上表示每百万个产品的不良品率少于3.4。六西格玛管理的重点集中在测量产品质量和改良流程管理两方面，推动流程改良和节约本钱。
4、标杆超越：通过比照和分析先进企业的行为方式，对本企业的产品、效劳、过程等关键的成功因素进行改良和变革，使之成为同业最正确的系统性过程。
5、人力资源规划：对企业在某个时期内的人员供应和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。
人力资源规划的内容包括：〔1〕人力资源总体规划；〔2〕人力资源业务规划。
6、薪酬管理：是指企业在经营战略和开展规划的指导下，综合考虑外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。
7、薪酬的内容：〔1〕根本薪酬；〔2〕鼓励薪酬；〔3〕间接薪酬。
二、领会：
1、对绩效改良方案的认识：〔1〕绩效改良方案的制定基于绩效评估的结果；〔2〕制定绩效改良方案是部门管理的日常工作，而非“附加工作〞；〔3〕绩效改良方案的最终目的是员工现有绩效的提高，能力的提升。
2、绩效改良方案的原那么：〔1〕要有针对性；〔2〕要有时间性；〔3〕要获得参与人员的认同。
31〕绩效诊断与分析；〔2〕建立专门的绩效改良部门；〔3〕确定绩效改良工具及方案；〔4〕绩效改良效果评估。
4、鼓励的含义与原那么：鼓励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程。鼓励的原那么有：〔1〕组织目标的设置与满足员工的需要尽量一致；〔2〕鼓励方案的可变性；〔3〕把握好个体与体关系；〔4〕发现和利用差异；〔5〕掌握好鼓励的时间和力度；〔6〕系统设计鼓励策略体系。
三、应用：
1、绩效评估结果在人力资源规划中的应用：〔1〕提供高效度的人力资源信息；〔23〕预测人员需要。
2、绩效评估结果在招聘、录用中的应用：〔1〕绩效评估结果对员工招聘、录用的参考和检测作用；〔2①业绩与能力的有效统一；②建立以职位族为根底的晋升阶梯。
3、绩效评估结果在薪酬管理中的应用：〔1〕绩效结果必须与员工的报酬联系在一起，薪酬的增减是公司对绩效水平最真实的反应；〔2〕绩效评估结果与薪酬对应的方式有很多种；〔3〕在绩效评估结果应用到薪酬机制的过程中，应注意以下几个问题：①员工必须认为报酬是有价值的，符合所期望的；②报酬必须与工作的所有重要方面联系起来；③员工必须看到报酬与绩效结果是联系在一起的；④员工必须知道报酬量与他们的努力付出是相称的；⑤在期望的绩效目标实现时，必须立刻把钱付给员，不要失约。
4、绩效评估结果在建立公平鼓励机制中的作用：〔1〕区分员工绩效差异；〔2〕确定员工工作态度差异；〔3〕确定人员待遇差异。
5、绩效评估结果在人员晋升中的应用：〔1〕以工作分析确定岗位考核能力；〔2〕建立科学合理的晋升制度。
6、绩效评估结果在人员处理中的应用：〔1〕纪律处分；〔2〕降职；〔3〕调动。
第一节
关键事件法
一、识记：
1
2、关键事件法的应用：〔12〕关键事件清单法；〔3〕行为尺度评定量表法；〔4〕行为观察量表法；〔5〕混合标准量表法。
二、领会：
1
〔1〕正确编写“事件〞的规那么； (关键事件四个特征：特定而明确的；集中描述工作所展现出来的可观察到的行为；简单描述行为发生的背景；能够说明行为的结果)
〔2
〔3〕编辑关键事件。
2、关键事件法的绩效维度：
〔1〕从关键事件来定义绩效维度〔阅读、范例归类、调整与修改、三至五人独立完成第三步、专家纳入、专家确定〕；
〔2〕在编写范例之前确定维度〔工作者行为方向、所需的知识和技能方向、素质方向〕。
3、关键事件法的优缺点：〔1〕优点：被广泛应用于人力资源管理的许多方面，由于对行为进行观察和测量，故而描述工作行为、建立行为标准更加准确；能更好地确定第一行为的作用；〔2〕缺点：搜集与整理关键事件要花费大量的时间和精力；对中等绩效的员工关注不够。
第二节
量表法
一、识记：
1、强迫选择量表法：要求评估者从以四个行为选择项为一组的众多项选择择组中选择出最能反映与最不能反映被评估者的两个行为选择项。
2、行为尺度评定量表法：描述性关键事件评估法和量化等级评估法的结合，即用具体行为特征的描述来表示每种行为标准的程度差异。
3、行为观察量表法：
4、混合标准量表法：评估者只需根据行为指标评估员工的表现，行为指标描述的内容。