招聘主管绩效考核指标
招聘主管绩效考核指标
  指标
  类别
  指标细化
  比例
  （权重）
  考核说明
  考核得分
  指标
  得分
  加权
  得分
  定性指标
  招聘计划编制的合理性
  年度人员招聘计划是否符合企业年度发展战略规划
  招聘报表完成的即时性、有效性
  各类招聘报表是否在规定的时间内保质、保量完成
  文档管理规范性
  符合魅力91招聘网的要求
  定量指标
  招聘成本控制
  年度招聘成本控制在万以内
  招聘计划达成率
  新人入职人数/计划招聘人数__100%
  招聘合格率
  当期转正人数/当期应转正人数__100%
  考核得分
  审核人员
  审核日期
  批准人员意见
  批准日期
  备注
  1、绩效=提成__KPI
  2、“招聘成本控制”包括招聘计划的指定、招聘信息的公布、招聘表格的制作以及面试等所有招聘环节的成本。
招聘主管绩效考核量表
  招聘KPI1：用人部门负责人满意度
  即：某个职位招聘完成之后，用人部门负责人对整个招聘过程的满意度。
  众所周知，老板和用人部门负责人是招聘的第一负责人，因为用人部门永远比人力资源部门更清楚部门的某个职位上需要怎样的人。当用人部门里产生了职位空缺后，该职位的上级毫无疑问会对候选人提出技能、经验及价值观的明确要求，而人力资源部门只是在招聘过程中传播企业文化和按照企业价值观来选择人才，换句话说，负责招聘的HR在整个招聘流程中只是起到协助作用，用人部门负责人才是主导者。
  所以，用人部门负责人应该为招聘的最终结果负责。这样一来，在外企，用人部门负责人称为“Hiring Manager”，而负责招聘的HR被称为“Recruiter”。
  再者，在招聘流程中，用人部门负责人和负责招聘HR的职责也不一样：
  发生招聘需求时，用人部门负责人要对所招聘的岗位提出具体的技能、经验、知识等要求，而负责招聘的HR只是协助撰写和发布广告，搜索简历;
  到了筛选时，用人部门负责人要去面试候选人，而负责招聘的HR只是筛选简历和安排面试时间、地点;
  面试之后，用人部门负责人与拟录用者确定职责，而负责招聘的HR只是负责工资福利的敲定;
  最后入职时，用人部门负责人要为录用者提供部门内的'岗位培训，而负责招聘的HR只是做好入职手续和入职培训。
  从这个流程中，就可以看出来，负责招聘的HR在招聘流程中不是主导者，而是一个助理，起到真正作用的，是用人部门负责人。
  招聘KPI2：补位速度
  即：从用人部门提出招聘需求到新人入职这一个过程有多快。
  这个指标老外用的是“Time To Fill”直译为“填补时间”。这个指标应当把它当作招聘工作的首要衡量标准，是招聘KPI之王。为什么呢?
  从企业发展和财务角度而言，有两个部门的补位速度决定了公司能否在市场中取胜。一个是销售部门，一个是产品研发部门。
  在好多公司里面，销售部门人数的多少与销售收入或客户拓展速度强相关，那么，只要销售部门的职位产生空缺后，人员的补位速度直接关系到公司的销售额。
  HR可以把公司历年来销售额销售员人数的结果分析一下，就不难发现这个结果在连续多年里面只有很小的波动(如果波动较大，那就得模式上原因)，一旦销售岗位有空缺，每空缺一个月就给公司当年销售额造成定量损失。
  所以，很多公司都有一个要求：销售岗位出现空缺后，必须在多少天内把人员补上去，否则将得到怎样惩罚。这就是因为，大部分销售员岗位只是要求候选人有一定的经验能力和潜力，就可能在公司销售体系中做到平均水平的销售额。
  而研发产品部呢?只要产品架构基本明确，那么研发部大多数的一般性工程师如初级工程师、中级工程师的业务能力对整个产品的市场效应不起决定性作用，可是一旦这些职位长期出现空缺，就会影响产品迭代速度。
  产品升级换代慢了，市场机会就会丢失。而且，产品研发本身是干中学的，一般来说，只要候选人自身有基本素质和基本胜任力，符合公司的基本价值观，那么在试用期内基本上可以掌握职位要求，这样一来，除了研发部关系到产品架构的1、2个核心职位之外，其他职位的补位速度远比补位质量更重要。
  招聘KPI3：人脉清单数
  即：最终录用的员工的简历________构成和每种招聘渠道________所占的百分比。
  这个指标老外用的是“Source Of Hire”，直译为“录用________”。在国内指的是招聘渠道的有效性有多高。而我独创了自己的“人脉清单”来替代了“招聘渠道”。
  因为我从财务成本发现：
四川国企招聘信息网
  猎头良莠不齐，收费高。不管是外资猎头，还是国内猎头，曾带给我很不好的体验：首次接触猎头是，公司需要一名高级人才，年薪是60万，了一个外企猎头给了很高的费用，猎来的人才在试用期半年满转正后，突然离职。
  一调查发现这人才是猎头的手：拿到了全部猎头费用后，猎头就马上把他推荐到另外一个同行公司。第二次接触猎头是，这名猎头曾是HR同行，自己开的猎头公司，在为我寻猎人才的时候，倒是没有像那家外企那样手，而是在交往中，把我公司的人才猎到了对手公司。
  前些年，发现老外在用“Applicant Tracking System”即“申请人跟踪系统”进行招聘管理，研究后认为：这个系统实施得好，可以不求猎头，那公司的招聘成本就可以降低很多。后来看到谷歌公司明确提出“不欢迎猎头推荐”，也是这个系统的作用。
  不管是在国企、民企、合资还是外企，做HR的一定要具备算账的能力。况且，很多民企老板都希望HR有“干拇指沾盐——尽想好事”(四川话)的变现能力：花大钱办大事，花小钱办成多事，不花钱也能办成事。在招聘上，外部收费高，内部老板压，这样的“内外夹击”情况下，做招聘就逼得HR去创造一条没人走的路。