1 航空公司的人力资源成本探讨
航空公司的人力资源成本主要来自飞行员的支出。首先, 航空公司取得和开发一名飞行员的成本极高。由于飞行员的培养十分严格, 而且对技术要求也很高, 因此要培养出一名合格的飞行员常需要
3-5 年, 而机长的培养时间更长, 可到10 年或更久, 而成本投入大约在600-800 万元人民币。为此, 航空公司每年必须付出一笔庞大的资金用于飞行员的培训。在市场经济下, 劳动力流动不可避免, 飞行员也可能基于各种理由而跳槽。在普通企业中, 因员工跳槽带来的影响可能并不突出; 但对于航空公司来说, 飞行员通过工作创造出的价值将用来抵偿公司对其的培训支出, 而离职则意味着之前的人才培训投入都流失了。这份成本损失高得让许多航空公司都难以承受, 否则国家也不会制定了相关政策, 要求每个提前离职的飞行员都必须支付航空公司70-210 万元不等的赔偿费。
2 航空公司人力资源的使用成本薪酬
薪酬包括两个主要构成部分: 直接经济报酬和间接经济报酬。在市场经济下, 人力资源的流动更加频繁, 薪酬成为影响人们择业的一个因素。对于飞行员来说, 他们的薪酬一般是按照基本工资+飞行小时费来计算, 而飞行员的等级、航班和航线的不同又会使其收入有所区别。有些航空公司，机长月薪最高能拿到4-5 万元。虽然
外部人看来, 飞行员每年几十万的薪酬已经很高了, 但其工作强度不是一般人能够想象加上飞行员的工作具有高风险性, 必须要求有较高的工作回报。就企业而言，薪酬的支出是尽可能的低，而对于员工来说, 薪酬自然越高越好。如何评定一个标准，平衡劳资关系，是管理者需要关心的。这种情况下, 可以借助人力资源成本会计来开展这一工作。在传统会计计量模式的基础上, 可以尝试增加人力资源使用成本这一科目。按照空乘人员、后勤人员、科室人员等各类别员工等级进行二级科目的划分、各明细下可根据需要再设立基本工资、小时费用、奖励成本等三级明细账。这样, 原本要进入相关成本费用的人力资源使用成本便可较为清晰地展现给相关人员审阅, 管理者能够确切掌握支付给飞行员的薪酬有多少, 考虑其他员工的工资是否过高过低、员工薪酬的上涨是否与公司利润的上升有关联等问题。
3 航空公司人力资源的取得和开发成本
在传统会计中, 人力资源的取得成本和开发成本通常都被作为当期费用处理, 而没有根据实际情况将部分需要资本化的成本在预期服务期限内摊销, 从而使损益表中净收益的计算没有真正反映当期的经营成果。如果能单独设立人力资源取得成本账户和人力资源开发成本账户, 记录相关的成本支出, 并在人力资源取得成本摊销和人力资源开发成本摊销账户上进行相关分摊, 那么管理者和其他人员将能从财务报告上获得关于企业人力资产更确切的信息, 也有助于管理者从投入产出角度分析企业人力资源的配置和管理是否得当。
航空公司的工作人员一般数量庞大。以东航为例，截至2007年, 已拥有40477名员工, 若按人员名单设置明细账并不实际。因此可以把飞行员和一般员工分开考虑，对于飞行员来说, 其开发成本的投入是巨大的，常常是以数百万元计算, 对于这类员工可以按人员设置明细账, 明确记录每个飞行员的实际经济投入, 而这样也能为飞行员薪酬的设计、离职赔偿等提供依据；对于一般的员工, 可按岗位不同设置明细账如人力资源开发成本后勤保障等等。由于飞行员的前期培训成本是一笔很大的投资，管理者必须详细地给予纪录和分析, 保证企业的投资能收到预期回报。同时，也正因为这一巨大投入, 飞行员劳动力不能象其他员工一样可以自由流动。我们知道，如今飞行员要跳槽, 必须支付原工作单位一笔费用，小则70 万，大则上千万。这些费用是航空公司根据之前的培训投入大小和飞行员价值向其索要的, 但究竟数目是否合理, 目前并没有相关的证据证明。借助这些科目, 每位飞行员花费了航空公司多少培训费, 航空公司需要向离职飞行员索赔多少等问题都变得更加清晰了。
4 利用人力资源会计信息控制员工离职所导致的成本虽然说就业
东航飞行员招聘是个双向选择的过程, 但对于许多企业来说, 员工, 尤其是优秀员
工的离职, 往往对企业造成不同程度的经济损失。由于员工跳槽, 在
企业所承担的全部成本中, 不仅有离职和重新安置人员的成本, 还
有其他方面所造成的一些损失。初步估计，当一位员工离职时, 企业
损失的成本大约是这位员工工资的150%(Branch,1998) 。
那么对于越高薪酬的员工来说, 他们离职所带来的损失也就越大。
一个高层管理人员的离职, 不仅会给企业的生产和管理带来负面影
响,
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