关键人才培养计划(共8篇)
：人才培养关键计划人才培养的关键词高级人才培养关键在党关键在人
篇一：关键核心人才培训计划
关键核心人才培训计划各层级人员培训纲要
篇二：人才培养计划
人才培养计划
在现代经济社会，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，人才是兴企之本，是企业核心的竞争力。因此，企业必须树立科学的人才观、善于发现人才，合理培养人才、有效使用人才，完善人才培养制度，才能使企业得以持续发展。
目前，我厂职工整体文化素质、技术水平呈平稳上升趋势，但总体水平仍然偏低，还存在人才管理机制较落后、培训机制较滞后，激励机制存在缺陷、企业后备力量不足等诸多问题。
根据公司的发展趋势和我厂的实际情况，特制定了以下人才培养计划。
一、加强管理，完善人才培养机制
改变传统的人才培养方式，改变用人理念，真正树立“以人为本”的管理思想。企业对人才的管理并非是简单的“管人”，也并非是单纯的待遇提升，而更应该是关怀人、重视人和尊重人，塑造良好的人才培养环境。只有按照个人的身心特点去实施管理，
才能最大限度的发挥自身的主动性、积极性和创造性。实施人性化管理，通过关怀员工的身心健康、员工的生活环境等，用关心和服务员工来换取员工的主人翁意识和忠诚服务。
二、实施梯队人才培养模式
人才充足、均衡，后备力量强大是企业得以持续发展的基础条件。因此，制定梯队人才培养实施计划，是人才战略管理的重要内容。梯队人才培养包括管理型梯队人才和技术型梯队人才培养。企业应对员
工的特点、专长进行有目的有方向的培养，设立清晰的梯队人才职业生涯发展规划，完善职业生涯发展通路，明确人才推荐、储备、培训、考核等制度，建立健全人才管理制度与流程。增强员工自我提升的信心与动力。本着公平公正公开的原则，引导员工通过努力提升自己获得职业发展。积极稳妥，有步骤的实施变革，确保公司实现新跨越。
三、加大对人力资源培训的投入
对人才的培训支出不仅仅是单纯的经费投入，更是一种重要的投资，这种投资在促进员工素质提高的同时，更有技术上、管理上的回报，而且这种回报比单纯的资金投资更为长远更为有意义。因此，企业应该建立完善的人力资源培训体系，明确培训流程。不同的岗位有不同的技能和操作要求，针对不同类型的员工，制定选择标准，避免培训对象的随意选择性。培训中，组织应该全程控制，应当选择专门人员与培训人员和受训人员保持联系，建
立培训效果反馈系统。同时，除了正规培训外，在日常管理中，可以开发各岗位帮带教练。
四、健全激励机制制度
在人才培养中应考虑到“双赢”，在对员工职业生涯规划上，动态的为员工创造职业发展空间，以空间激发员工自我发展动力，以机制促进员工成长。为了使人才资源发挥最大的效用，应根据其需求对其进行有效激励，同时为了保证人才资源效用符合本公司的利益，同时必须对其进行有效的监督与制约。
五、制定完善的考核、评价制度
培养人才需要合理的考核与评价制度，考核、评价制度应遵照多量化，多维度。针对不同岗位的关键胜任力人物，制定有侧重的考核指标系统，充分发挥专业人才特长，公正考核，综合评价。总之，企东航飞行员招聘
业要发展，人才是关键。只有不断提高员工的技能水平，才能使企业保持较强的创新能力，才能为企业的长远发展提供动力，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
篇三：新人才公式与关键人才培养菜单
新人才公式与关键人才培养菜单人才是企业的重要资源和资本，已经得到了普遍的认同。人才争夺战，也在如火如荼，不得停歇。现在很多企业选择建设企业商学院来为企业培养大批量的人才，没有精力建设商学院的，企业高层也将精力放在了人才的培养上。而企业又该选拔培养怎样的人才来应对挑战、维持基业常青？密歇根大学Ross商学院教授戴维·尤里奇（DavidUlrich）
教授在对世界各国优秀公司的研究中总结出一套行之有效的“人才菜单”，可以帮助企业应对充满变化和挑战的商业环境。
新人才公式
人才（生产率productivity）=能力（Competence）*承诺（Commitment）*贡献（Contribution）
这是一个新型的人才公式，也是对人才的定义。
能力：人才需要具备未来成功所需要的能力。要把正确的人在正确的时间放到正确的岗位，用好其技
能，并且确定人才的标准，进行评估、投资、整合。承诺：能力强但是承诺低、不愿在工作上投入的人不能称为人才；投入高、工作努力但是能力欠缺的人经常会做错事，也不能称之为人才。企业需要制定员工的价值主张，“我获得什么，又能给予什么”。
贡献：贡献指的是情感上投入和承诺。即如何全身心地投入工作给社会带来回报。人们在组织中贡献是因为能够创造意义。
需要记住的是，企业光有人才是不够的，需要将人才的能力和战略相匹配，对人才加以评估，在此基础上还要让人才相互合作，建立一支高绩效的团队。如同赛场，一支球队的成功靠的不全是明星球员，更多的是团队的配合。“菜单”式的人才管理
人才管理涉及12项——是世界上最优秀的公司在人才管理方面所做的事情。用菜单来涵盖人才管理的寓意是，企业不需要每项任务都去做，选择其中对企业最重要的几项做好便会有很大的帮助。
菜单之：人才很重要——人才如何为股东创造价值
领导者要把20%～25%的时间用于管理领导力和人才。领导者除了让公司在股市上有出的表现，更为重要的是要让投资者建立对公司人才的信心，进而增强对公司的信心。
人才的作用是能够为股东创造价值。曾经有一家跨国公司招聘HR总监。一位候选人的长处在于注重培
训，能够根据全球标准来进行聘用。另一位候选人则认为公司股价和利润率实际上比市场平均水平要低10%，客户满意度或者是客户的净推荐指数（即客户向其他人推荐公司的意愿）最近三年在下降，公司要进行全球渗透，但是实际上战略没有得到充分的实施，他希望加入后明年可以达标。两者一比就知道怎样的人才会为股东创造价值。前者仅仅谈的是HR的基本功能，但后者谈的是HR怎样帮助业务成长，通过人才、领导力和文化建设来推进业务成长。
菜单之：人才与战略匹配——定义正确的能力
大多数公司的员工能力模型与公司战略无关。如果去掉员工能力模型上的名字，很容易发现这些能力模型是由哪些咨询公司制作的。很多的能力模型向后看而不是向前看，即它通常是对过去成功和不成功的几十位领导者访谈，分析其原因，这种方法只能说明过去谁做对了，但是没有办法说明未来怎样做才是正确的，这不是正确的能力模型。能力模型应该是关注未来的。怎样才能知道有没有针对未来的正确能力？有一个有效的能力模型公式是：E=Q（思考的质量）×A（接受度）。