天津财经大学2020-2021学年第2学期
《管理学概论》考试试卷（A卷）
考试范围：《管理学概论》；满分：100分；考试时间：120分钟
院/系：__________专业：__________姓名：__________ 考号：__________
公务员什么时候开始考试
题号
一
二
三
总分
得分
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注意事项：
1．答题前填写好自己的姓名、班级、考号等信息
2．请将答案正确填写在答题卡上
评卷人
得分
一、名词解释（共5题，每题4分，共20分）
1．速动比率
2．不确定型决策
3．绩效评估
4．保健因素
5．强化理论
评卷人
得分
二、简答题（共8题，每题7分，共56分）
1．人际关系学说早期有哪些主要的贡献者？各自的贡献是什么？
2．政策、程序、规则、规划、预算的含义分别是什么？
3．什么叫有界理性？
4．什么是管理宽度？
5．组织结构的协调与整合有哪些途径？
6．试述活性化的含义。
7．知识型员工有哪些特点？
8．什么是平衡计分卡？
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评卷人
得分
三、论述题（共2题，每题12分，共24分）
1．党的十八大报告提出“稳步推进大部门制改革”。从管理学的角度，根据组织结构和组织变革理论，论述大部门制改革的实质、阻力和对策。
2．评述组织结构的发展趋势。
【参考答案】
一、名词解释（共5题，每题4分，共20分）
1．速动比率是指流动资产和存货之差与流动负债之比。该比率是衡量企业资产流动性的一个指标。当企业有大量存货且这些存货周转率低时，速动比率比流动比率更能精确地反映客观情况。
速动比率的高低能直接反映企业的短期偿债能力强弱，它是对流动比率的补充，并且比流动比率反映得更加直观可信。如果流动比率较高，但流动资产的流动性却很低，则企业的短期偿债能力仍然不高。
2．不确定型决策是指面对可能出现不同的客观状态而且概率是未知的条件下进行的决策。不确定型决策所用的决策标准为：
①大中求大标准，即比较各方案的最好效果，然后选出最理想者。这是一个乐观的标准，也是最冒险的标准。
②最大最小标准，选用该标准时，要先出各方案的最坏后果，然后选出相对较好者，这是一个保守的标准。
③现实主义标准，选用此标准时，先由决策者根据其对客观可能性的乐观程度的估计，设
定一个“乐观系数”（在0和1之间取），计算各方案的现实估计值。现实估计值＝最好结果×乐观系数＋最坏结果×（1-乐观系数），然后选出现实估计值最好的方案。该方案属于折中标准，困难在于没有一个设定乐观系数的客观办法。
④推理标准，其依据是“不充足理由原则”，即认为既然没有什么充足理由可以证明哪个客观状态的出现概率较大，所以只能假定它们的概率是相同的，故又称等概率标准。选用此标准时，先按等概率假设来计算各方案的假定期望值，然后选出假定期望值最好的方案。
⑤最小最大后悔值标准，决策者往往都有因客观状态的实际出现不符合愿望而后悔决策没有选好的体验，因此如何使决策后可能出现的后悔值最小，就可以作为一个决策标准。
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3．绩效评估又称绩效考核、绩效评价等，是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。其在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动。
绩效考核的目的主要在于两个方面：评价和开发。评价的目的在于正确评价员工的行为和
绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能，激发创造力等，最终提高员工的绩效。
绩效考核的作用表现在以下几个方面：①促进职业发展；②改善人际沟通；③做好用人决策；④完善激励机制；⑤体现组织政策；⑥形成人力体系；⑦增进员工满意；⑧引导员工行为；⑨保证依法行事；⑩实现组织战略。
绩效考评的原则有：①公开的原则；②客观性原则；③重视反馈的原则；④可行性和实用性原则；⑤避免“鞭打快牛”的原则；⑥以工作为重点的考评原则；⑦重视时效性原则。
绩效考评的步骤：①搜集资料；②设计考评的指标体系；③业绩的综合评价。
组织所采取的传统绩效考评方法主要有：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法等。现代绩效评估更多采用目标管理法。
4．保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。保健因素是赫兹伯格在双因素激励理论中提出的。他认为，如果保健因素处理得不好会引发员工不满情绪的产生，处理得好可以预防和消除这种不满。保健因素是一种
外在的激励因素，它不能起到激励作用，只能起到保持人们的积极性，维持工作现状的作用。如果不具备保健因素将会引起许多不满，但具备保健因素时并不一定会调动人们强烈的积极性。
5．强化理论是由美国哈佛大学的心理学家斯金纳提出，他认为无论是人还是动物，其行为是对其所获刺激的函数。为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为的强化结果。因此管理要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。强化分为正强化、负强化、自然取消、惩罚等几种类型。强化理论的观点和使用方法极为简单，正因为它的简单，它受到了许多行为科学研究者的怀疑和许多管理者的欢迎。
二、简答题（共8题，每题7分，共56分）
1．人际关系学说的早期贡献者及其主要贡献：
（1）罗伯特·欧文（Robert Owen）。罗伯特·欧文是空想社会主义的代表人物之一，欧文
提出了理想的工作场所的设想，并主张花钱改进劳动力的状况是一种明智的投资。他认为：“至少要像对待无生命的机器那样重视对于有生命的人的福利。”另外，他还注重对工人的行为教育。现代管理中的行为学派公认欧文为其先驱者之一。
（2）雨果·孟斯特伯格（Hugo Munsterberg）。雨果·孟斯特伯格是德国人，工业心理学的创始人之一。1912年，他在《心理学与工业效率》一书中强调他的目标在于发现：
①每个人的心理特性和他适于做什么工作
②处于什么心理状态下才能使每个人达到最高效率。
③用什么样的方式刺激、诱导人们进行生产以达到最满意的产量或最高效率。
（3）玛丽·帕克·福莱特（Mary Parker Follett）。福莱特是最早（20世纪初）认识到应当从个人行为和体行为的角度来观察组织的学者之一。她提出：“人们在团体中寻求归属，在联合中寻求安慰，在隶属中寻求实现。”她认为组织应建立在体道德的基础之上，管理的本质就是寻求合作。领导不是对他人的统治和支配，而是领导者与被领导者的相互影响。
（4）切斯特·巴纳德（Chester Z．Barnard）。巴纳德认为，组织是一个由人们有意识地加以协调的各种活动的系统。每个人在克服其生理、心理、物质和社会的限制时，必须自觉地进行协作，组织就是这种自觉协作活动的一个系统。协作固然可以通过命令和指挥的形式来实现，但只有具备以下四个条件：①理解这个命令；②认为这个命令同组织的目标是一致的；③认为这个命令同自己的个人利益是符合的；④有执行这个命令的能力。
巴纳德还把组织分为正式组织和非正式组织，指出正式组织作为一个协作系统包含着三个基本要素，即协作的意愿、共同的目标、信息的联系。还指出，在正式组织中还存在着一种无形的组织，即非正式组织，巴纳德的理论为后来的社会系统学派奠定了基础。
中国烟草招聘20232．（1）政策（policy）。政策是主管人员决策的指南，它规定了行动的方向和界限，使各级主管人员在决策时有一个明确的思考范围，同时也有利于统一和协调主管人员之间的思想和行动。
（2）程序（procedure）。程序是对所要进行的活动规定的时间顺序，它确定了如何处理未来活动的例行方法。
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（3）规则（rule）。规则可以说是一种最简单的计划，它规定根据一定的情况，是否采取某一特定的行动。
（4）规划（program）。规划是一种综合性的计划，它包括了为实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务委派、资源安排以及其他要素。
（5）预算（budget）。预算是用数字来表示预期结果的一种计划。它既可以用货币来表示，也可以用诸如工时、机时、产品单位或任何用数字表示的其他指标来表示。
3．有界理性是指决策者通常要受到各种各样的限制，这些限制因素包括决策者的价值观、思维惯习、技能、习惯、不完全的信息和知识、组织中的各种因素等，因而其所能做到的理性是有限的或有界的。即使人们在主观上希望自己是一个理性的决策者，但客观上其理性也是有限度的。
4．管理宽度又称管理跨度，是指每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的。从一定意义上来讲，正是由于管理宽度的存在，当组织规模扩大到一定程度时，才产生了部门划分的必要性。
5．分与合是一对矛盾，分工的目的是为了合作，只有当组织的各种组成要素、各种活动、各种力量有效地协调和整合起来，才能形成一个高效精干、协调一致的有机整体。组织结构的协调与整合有以下途径：
（1）组织的等级链
组织随着劳动者人数的增加和劳动分工协作关系的发生，通常需要有人来负责指挥和监督其他人的活动，以达到行动上的配合一致。运用等级链进行指挥和监督是组织实现整合协调的基本手段。
（2）程序、规则和其他的计划形式
随着组织规模的进一步扩大，为减轻等级链的负担，对那些经常进行的、重复性的工作可以制定出详细的程序和规则。组织成员可以依据这些规则和程序自主行事，从而达到各方面行动的协调配合。
（3）信息系统
覆盖整个组织的计算机信息系统是当今组织中进行横向联系和协调的最重要手段之一，它打破了传统的部门界限和地域界限，使不同部门各个层次的管理人员甚至一线员工都能够方便地就组织的活动、决策、机会及问题等进行信息的交流。
（4）直接的接触交流
不同部门间的管理人员或员工就某一共同的问题进行直接的接触和交流，这是实践中常常可以见到的横向协调的形式。
（5）任务小组
当需要在两个以上的若干个部门之间加强联系与协作时，常常会采用任务小组或项目团队的形式。
（6）专门的协调人员或部门
当需要横向协调的程度更高时，组织可以采用设置专门职位或建立正式部门的方式来解决。当这样的协调方式成为一种正式的组织构造时，便形成了矩阵制结构。