案例分析CASE ANALYSIS
绩效考核的协同运用
黄少丽 浙江广播电视集团
摘要：本文阐述了全面预算管理和绩效考核的概念以及两者之间的关系，并提出两者协同运用的意义。通过分析A传媒公司在两者运营中存在业财未能完全融合、全员参与意识不强、全面预算的流程和考核机制未健全等不足之处后，经过多年实践建立三位一体的管理控制模式、三维度的考核评价体系、建设全业务流程预算管理平台等优化措施，并取得了一定成效，为广电传媒企业实现企业全面预算管理和绩效考核协同运用提供理论支持。
关键词：全面预算；绩效考核；协同运用；三位一体；三维度；KPI
引言
全面预算管理是企业整合资源、提高经营效率、加强内部控制、实现战略目标的重要管理方式，2008年5月22日，财政部、证监会、审计署、银监会和保监会联合印发了《企业内部控制基本规范》（财会〔2
008〕7号），2018年9月1日，中共中央和国务院发布了《关于全面实施预算绩效管理的意见》，目前，行政事业单位、上市公司、国有企业、其他大中型企业基本都已推行全面预算管理制度。实证研究表明，全面预算管理对企业经营管理呈现积极作用。绩效考核作为一个面世100多年的现代管理制度，已广泛被行政机构、企事业单位所采用，在提升管理效率、提高职工积极性等方面起到很大的作用。新媒体时代下，传统广电传媒企业受到巨大的冲击和挑战，如何在逆境中扭转局势，全面预算管理和绩效考核可以成为企业创新突破的必备利器，而实现全面预算管理和绩效考核的有效衔接和协同运用是掌握好这两个管理工具的关键。目前，对电视传媒行业相关的研究较少，出适合行业特点的管理模式具有一定的研究价值。
一、研究意义
（一）全面预算管理概念
全面预算是内部管理控制的一种主要方法，是在预测与决策基础上，围绕企业战略规划，对经济资源与经营行为合理预
测与估计进行全员、全过程控制与监督的管理行为。[1]全面预算的特点体现在“三全”，全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，具体指公司全部经济活动的事前、事中和事后全过程均纳入预算体系，全员共同参与预算编制和实施。企业集团全面预算管理运作过程包括战略规划确定、预
算编制、预算执行、预算考核四个环节，各个环节首尾相连，形成一个闭环[2]。
（二）绩效考核概念
绩效管理是根据职工所承担工作，用各种科学的定量和定性方法，对职工完成工作的效率和对企业形成的贡献进行考核评价，通过奖惩激发职工的积极性，实现企业战略绩效目标的管理体系。[3]绩效考核是绩效管理的一个过程，是考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学合理的评价方式，评定员工的工作履
行情况，并给予评定反馈。
（三）全面预算管理和绩效考核的关系
考会计证需要考哪几门课程两者是相辅相成的关系。首先，两者的目标有统一性，都是为了更好地保障员工的个人利益和实现企业战略目标。全面预算是以企业战略目标的基础上制定企业预算目标，将公司全部经济活动的事前、事中和事后全过程均纳入预算体系。而绩效考核则是强调对预算管理的执行有效性进行评价，通过对预算目标的执行情况进行差异性分析，可以优化全面预算管理和完善薪资体
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系，最终实现企业战略目标。
其次，全面预算管理是绩效考核的前提和基础，绩效评价是全面预算管理的有力手段和后盾。全面的预算管理主要是经济活动事前和事中计划，而绩效考核具有阶段性和总结性，注重事后的评估。绩效评价随着全面预算管理覆盖到各个管理层，并将任务分解到每个部门和每个人。根据企业预算提供的评价标准，在实际考核时便于对各责任主体履行情况进行评价。
因此，全面预算管理和绩效考核能够协同运用，有利于提高企业管理水平和提高市场竞争力，对企业保持可持续发展有着重大意义。
二、案例分析
A 公司为某传媒集团公司下属独立核算的法人主体公司，主要经营来源为电视、新媒体广告和活动项目策划执行，公司实行预算管理和绩效考核。
（一）A 传媒公司预算管理和绩效考核现状与问题
1.业财未能完全融合，预算考核单一化。近年来，新媒体业
务蓬勃发展，A 公司媒体融合过程中存在数据业务端口数据的采集及价值核算体系未能统一，无法保证数据的真实性和准确性，增加业务数据分析、统计报表和业绩考核的难度。预算考核数据以“完成率”作为考核的重点，无法完全体现出预算执行过程的真实产出效益，无法挖掘出降本增效点。
2.管理流程不全面，全员意识参与不强。预算松弛，缺乏科学的实施方法。A 公司以集团下达的预算目标为参考依据，通过预算管理实现各级管理人员业绩考核，但是各级管理层未能将考核任务分解到所在团队，未能实现全员参与到全面预算中，导致基层工作人员未能有预算自觉。另外，由于对活动成本等支出流程缺乏有利监督措施等，导致预算松弛，未能有效控制利润。
3.基于全面预算的流程和考核机制未健全。第一，数字化管理手段尚未完善。A 公司目前还是借助于excel 表格、word 等办公软件进行预算管理和绩效考核，未使用有效地应用软件。导致编制和考核工作量大，使得工作效率和质量大打折扣；另外，无法进行更加细化深入的预算管理需求，以及与其他管理系统进行有效的融合和数据共享。第二，绩效考核制度有待完善，建立合理的收入分配体系。A 企业绩效考核的结果未能与所有人员工资薪金挂钩，又缺乏与晋升、评奖、奖罚等方面相挂钩的制度，未能使员工将个人利益和公司利益紧密结合。第三，A 公司预算采用的主要是自上而下的编制方式，管理层决策集中度高，预算执行部门参与度低，缺少横向和纵向沟通，缺乏自下而上的反馈会造成预算目标偏离等。
（二）A 传媒公司全面预算管理绩效考核协同优化措施
针对全面预算绩效考核实际执行中存在的诸多问题，A 传媒
公司经过多年的摸索，已初见成效，A 公司连续三年实现集团下达的经营指标，年创收额上亿。A 公司主要从以下几个方面优化全面预算和绩效考核的协同运用。
1.建立全面预算、绩效考核和薪酬体系三位一体的管理控制模式
（1）分配制度改革：从2020年初开始，A 公司改变传统的分配制度，实施“多劳多得、优劳优得”的薪酬分配方案，激励有能力者和业务骨干，实行薪酬与目标完成相挂钩。根据集团下达的预算目标，A 公司结合公司战略目标及多元化经营模式，成立专门的预算管理和绩效考核工作小组，对预算目标进行分解，确定预算对象和预算指标以及对应绩效考核制度。
（2）实行目标责任制。A 公司预算指标体系以经营类指标为主和管理类指标为辅，实现预算下达、资源配置、绩效考核三者相互衔接，进而形成完善的“三位一体”管理体系。年初，与部门经理、垂类事业部负责人、内容生产负责人、项目负责人及其团队签订目标考核任务书。相当于公司层面对全体管理人员及团队整体为考核对象，团队成员再由负责人对其进行内部考核，实现全员参与。
（3）建立月度预算考核体系。月度考核以部门整体人员为主，依据设立的预算考核指标，每月根据累
计进度进行考核，考核结果作为职工薪酬发放的依据，让员工切实感受到个人利益与公司利益息息相关。同时，年度考核结果与考核等级（不称职、称职、优秀）、职务晋升、培训、获奖、奖罚等挂钩。
2.建立三维度的考核评价体系
A 公司从指标、评价、考核三维度搭建预算考核体系，遵循分级考核原则、利益挂钩原则和可控性原则。分级考核原则要求预算目标分级落实、分级实施，考核也是分级考核，即公司层面考核管理人员及团队整体，团队负责人考核团队成员。利益挂钩原则要求预算考核结果不仅与管理人员挂钩，也要与所有团队成员挂钩。可控性原则要求预算考核指标的执行是可控的，设置是科学的，不可控因素造成的预算偏离值应剔除。因不可抗力及国家法律法规变化、宣传、广电等主管部门政策变动等不可预见的因素导致的差异允许有申诉权利。
第一，采用关键绩效指标法进行绩效考核。A 公司考核指标不仅包含完成率，还要结合成本、效益、创新能力和执行力等指标，根据经营业绩指标和重点工作指标两方面按权重比例设置绩效完成情况，即采用关键绩效指标法。关键绩效指标法是指基于企业战略目标，通过建立关键绩效指标体系（KPI），将价值创造活动与战略规划目标有效联系，并据此进行绩效管理的方法。[4]设立考核指标时考虑定性指标和定量指标相结合，共性指标与个性指标相结合的方法。
第二，设置不同维度的预算考核指标。定量指标比如实际完成率、节约成本率等，定性指标比如预算支出的规范性、合理性；预算配合度、预算报送时间等共性指标比如实际完成率、部
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门利润率；对于销售部门，设置新客户引进个数、业务增量、应收款率等各项指标；对于重点成本支出的活动执行项目，考核资金使用情况，可以从项目利润率、项目完成质量、及时性、客户满意度、项目带来的增值效益等设计具体的个性指标。对于内容生产部门，设置爆款率、媒体经营指数、收视到达率、进线率等指标进行个性化制定。
第三，建立分类评价和考核机制。根据预算项目不同，评价侧重点也不同。（1）按部门分类，包括销售部门、内容生产部门、活动执行部分、综合人事后勤保障部门。对销售部门重点以销售类指标为主，内容生产部门以内容质量以及带来的创收能力指标为主，活动执行部门以活动执行质量、成本节约率为主；综合人事后勤保障部门则以期间费用、工作配合度等评价标准。（2）按业务性质分类，按部门整体预算、重点项目预算、一般项目预算分类，A公司设置重点项目预算有销售预算、采购预算、活动项目成本、业务费用、人工成本。
3.结合全面预算树立专项考核理念
在预算目标、预算指标和评价体系中特别关注经营重点、经营难点进行考核。结合公司内部控制、制度建立等推进专项预算项目的推进和可执行性。比如采购预算和活动项目成本是A公司近两年改革的重点，通过制定预申报制度、招投标制度、业务负责人薪酬与利润率挂钩考核制度、活动验收制度等，有效控制成本开支。比如应收款到款率，建立账龄与业务提成挂钩等应收款考核制度、业财系统升级等方式促进回款率。
4.建设全业务流程预算管理平台，强化以项目为核心，打造业财一体化项目平台
第一，随着所在集团数字化改革的全面推进，在财务信息系统建设中增加全业务流程预算管理平台，细化预算管控力度，统一规范预算填报、分析、预测、绩效考评等工作。通过建设平台，可以完善基数收据的搜集和实用性，为优化A公司内部资源分配提供更加科学合理的依据。通过实际经营数据与预算目标之间的差异分析，科学合理分析公司实际经营情况，为企业经营对策和预算调整提供有效的依据。预算管理与绩效评价一体，为企业绩效评价提供客观依据，保证企业经营活动的顺利开展。
第二，针对经营业务定制基于业财一体化的项目预算管理模块，功能包括合同管理、业务管理、预算编制、报销管理、预算管理、预算评价。每一个经营业务以合同为起点进行预算管理和绩效考评，再细化到经营业务分类，可以掌握每个合同以及每项分类业务的盈利情况。项目预算管理系统以合同管理模块为基础，即每个合同作为一个单独的项目进行管理，为预算管理提供基础数据。合同的执行进
度数据接入业务系统数据。预算系统有预算编制、预算执行、预算变更、预算分析等功能。经营业务从合同签订开始制定项目预算，包括收入、支出和利润，支出数据则接入报销管理模块。制定规范的执行计划，通过严格把控预算执行过程，实时掌握预算数据，及时调整，大大提高了工作效率
和业务管理效能。
5.增加宣传和反馈机制
A企业管理层定期召开员工大会，向全体职工传达企业战略和总目标规划，并且将其和各个部门的工作目标之间的关系进行明确，鼓励各个部门工作协调和配合，加大各部门的相互监督力度。这样能够进一步确保企业总目标在企业内部之间具有一定的共通性，能够为绩效考核标准的顺利落实打好坚实的基础。
在预算绩效考核后，增加反馈机制是非常重要的环节，尤其是业务骨干座谈会的方式，征集有效意见和建议，大大促进组织工作提升。
结语
在数字化转型及媒体融合深度发展的大背景下，广电传媒企业在预算管理和绩效考核协同运用上面临重大的机遇和挑战。预算管理和绩效考核机制必须不断调整完善，才能适应新时代下企业的管理水平和经营水平。财
参考文献
[1]邓红平.集团化企业全面预算管理模式及策略[J].会计之友，2013 （06）：81–83.
[2]曾力.大型央企全面预算管理体系、困境与优化对策[J].财务与会计，2015 （01）：21–25.
[3]王珊.国有企业全面预算与绩效管理融合运用研究[J].中国集体经济，2022 （27）：40–42.
[4]魏厚寨，罗盛强.管理会计工具详解[M].上海：立信会计出版社，2021.
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