药研所的两位所长有着截然不同的领导行为方式：所长高大全整天想的是课题设计、论证、研究、鉴定，关心的是研究成果的应用效果。就是不关心科研人员的生活，谁要提到生活上的困难，他总是一句话：！“工作第一，生活问题个人克服克服好了”可郝君副所长可不这样。她象老大，对研究人员的生产可谓无微不致地关怀，工作上的事她得过且过，谁不想干哪项工作，她总是一句话：“行，不乐意就算了！”她想：“反正我不管业务”。结果，两位所长经常“撞车”。众也议论纷纷：有人说高所长不近人情，有人说郝所长充好人，拉选票；有人说没有高所长这样的人药研所维持不下去，有人说众是人，得有人关心吃喝拉撒睡。整个所的气氛很不和谐，科研任务完成得不好，众生活也不舒心。
问题：
1、用领导的行为四分图模式和方格模式给两位所长对对号，看他们属于哪种行为模式的领导者？
2、从药研所两位领导身上，你对研究所领导行为模式理论有什么看法？
      美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制
度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。
        评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估程序也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。
问题：
（1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题？
行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。
经济师有什么用
（2）你能替他们提出较好的评估方法吗？
我认为，员工业绩的评估，应注意：
a.众参与的方法，即被评者业绩增加透明度；
b.自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；
c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；
d.要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。
某局机关因工作需要，新成立了一个行政处，由局原办公室副主任李佳任处长，原办公室的8位后勤服务人员全部转到行政处，李佳上任后便到处物人才，又从别的单位调进5位工作人员。这样，一个14人的行政处便开始了正常工作。李佳38岁，年富力强，精力旺盛，在没有配备副手的情况下，他领导其他13人开展工作。开始倒没什么，时间长了，问题也就多了。因为处里不管是工作分配、组织协调还是指导监督、对外联络，都是李佳拍板定案。尽管他工作认真负责，每日起早贪黑，也适应不了如此繁杂的事务，哪个地方照顾不到都会出漏子，行政处内部开始闹矛盾，与其他处室也发生了不少冲突。
  在这种情况下，局领导决定调出李佳，派局办公室另一位副主任王强接任行政处处长。王强上任后，首先，着手组建行政处内部组织机构，处下设置四个二级机构：办公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，选调得力干将，再从原来的局办公室选调两位主任科员任行政处副处长，在业务处选调3位副主任科员任行政一、二、三科的科长，其余科长、副科长在原13名工作人员中产生。王强采取这些做法，目的就是改变处里的沉闷空气，调动大家的工作积极性，提高行政处的工作效率。
  这样，一个19人的行政处在三位正副处长、8位正副科长的领导下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是过了不久，行政处的工作效率不仅没有提高，反而更加糟糕了。有些下属认为王强经常越权乱指挥，他们的工作没法开展；有的下属则认为王强到处包办代替，没事事干，和科长争权；有的人认为行政处官多兵少，没有正经干活的。不到半年，行政处又陷入重重矛盾之中，不但人际关系紧张复杂，而且大家都没干劲。王处长带来的几个人也要求调回原处室。在这种情况下王强只好辞职。但他很困惑：自己工作热情很高，为什么还领导不好行政处的工作？
  问：李佳和王强失败的主要原因是什么？应如何改进？
  【答案要点】：
  （1）李佳和王强两次管理上的失败，主要是因为在进行组织设计时，违背了组织设计的基本要求和原则，也就是说设计管理层次和控制幅度不合理。
  （2）李佳失败的原因：其一是管理层次太少，没有体现出分权管理原则；其二是管理幅度过宽，1：13的幅度严重失衡。
  （3）王强的问题是：第一，横向部门设置过多；第二，官多兵少，机构头重脚轻；第三，领导方法不当，过于揽权，管得太宽太细，影响中层干部积极性。
  （4）正确的做法应当是：第一，设计组织管理层次和控制幅度一定要适度；第二，确定控制幅度应以管理事务的难易程度为前提；第三，设计控制幅度还要考虑管理者的水平和管理手段以及管理对象的素质等因素。
甲研究所设备先进，人才济济，但却一直没有很高水平的科研成果。该所负责人王所长采用“重金悬赏”的方法。他坚信“重赏之下必有勇夫”，但收效甚微。为了更好地管理研究人员，他制定了严格的考勤制度：迟到3分钟要100元。为此，员工有时为准时到达，不
惜打出租车上班。该所员工的出勤率一直保持较高水平。在一次行业研讨会上，规模相近的乙研究所发布了几项重要科研成果，并介绍了经验。他们认为每个员工都希望做好工作，为此推行了“弹性工作制”以及研究人员自我组合、自主管理的方法。尽管乙研究所取得了这样的成绩，但王所长仍然认为采用这种方法会失去控制，这种方法不宜推广。
根据案例所提供的情况，回答下列问题：
1．王所长对人性的认识与下列哪个管理学家接近：( A  )
A. 泰罗 B. 梅奥  C. 马斯洛  D. 沙因
2．乙研究所对人性的认识是：（D）
A.理性经济人  B.社会人  C.复杂人  D.自我实现人
3．你认为王所长对乙研究所的担心是否正确？（B）
A. 正确 B. 不正确  C. 不好说  D. 要具体分析
4．当地正在举办不同管理学派的理论培训班，你建议王所长参加哪一个？（ A ）
A. 权变理论学派 B. 管理过程学派  C.系统管理学派  D. 管理科学学派
5．“重金悬赏”的方法收效甚微，你认为什么理论可以解释原因（D）
A.马斯洛的需求层次论    B.赫茨伯格的双因素理论
C.麦格雷戈的XY理论    D.以上都可以
自相矛盾的管理学？
某大学管理学教授在讲授古典管理理论时，竭力推崇科学管理的创始人泰罗的历史功勋，鼓吹泰罗所主张的“有必要用严密的科学知识代替老的单凭经验或个人知识行事”的观点，并且宣扬法约尔的14条管理原则。 后来，在介绍经验主义学派的理论时，这位老教授又强调企业管理学要从实际经验出发，而不应该从一般原则出发来进行管理和研究。在介绍权变理论学派的观点时，这位教授又鼓吹在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。 不少学生却认为这位教授的讲课前后矛盾、胸无定见，要求教授予以解答。教授却笑而不答，反到要求学生自己去思考，得出自己的结论。
思考题：
1、你是否认为教授的上述观点是前后矛盾的？为什么？
2、管理学究竟是一门科学，还是一门艺术?
机构设置与工作效率的关系
  某市农林局是历经二分二合而设置的一个政府职能部门。1986年，该市又将农林局分解为"市农林局"、"市农业科学技术研究推广中心"（简称"市农技中心"）、"市畜禽技术研究推广中心"（简称"市畜禽中心'）这三个单位。其中，"市农技中心"与"市农林局"为正县级单位，隶属市农委领导；"市畜禽中心"为副县级单位，隶属市农林局领导（但实际是一个人、财、物都独立的单位）。正是由于"市农委"、"市农林局"、"市农技中心"这个三角关系的存在，从而使该市的农、林、牧工作逐渐步入到一个不能自拔的境地。
  一是上下行文关系不通。因全省各地、市"农技中心"都是隶属农业（林业）局领导的事业单位，所以，省农牧厅历次下发的公文只对市农林局一家，而不管什么农委、农技中心，这就给开展正常的工作带来了许多不便。1987年12月底，省农牧厅下发了一份"关于填报食
用菌情况的通知"的文件，该文发到市农林局之后，局长考虑到本局没有具体的人员去抓这项工作，同时，市农技中心设置有专门的食用菌科室，于是便在公文处理单上签上"请交市农委领导阅示"的意见。但一直到1988年2月份，经市农委多次协调后，才勉强由农林局汇总上报省农牧厅。
  二是业务工作不协调。1988年8月底，原市畜禽中心所辖的市奶牛场，连续几天死掉了奶牛20头，该场到市农委汇报此事。市农委说，这关系到业务技术方面的问题，请与市畜禽中心联系，让他们负责处理。到了畜禽中心，该中心说：我们隶属市农林局管，你们让农林局通知我们，我们再去。到了农林局，农林局说：我局的农牧科是个空架子，总共才有两个人，并且都是摘农业的；畜禽中心名义上归我们领导，实质上他们已是一个人、财、物全部独立的经济实体，级别又和我们差不多，我们怎么能安排得了他们呢？后来经过再三的要求，农林局才勉强到畜禽中心，说明原由后，市畜禽中心就说：奶牛场直属领导是市农委，你们真是多管闲事。为此，农林局的同志感到非常难堪。最后还是通过市农委、市农林局、市畜禽中心三家共同协商后，才达成了解决问题的协议。
 
思考题：
  机构设置与工作效率是什么关系？某市将农林局一分为三后为什么出现效率滑坡？
1、
2、职责不清
3、缺乏协调
只管九个人
“我是海洋农场场长，过去大伙叫我“管得宽”，全场上至天文地理，下至鸡毛蒜皮，我无事不管，忙得吃不下饭，睡不好觉，可是农场经营起不大，一些职工份份要求调离。本以为自己辛辛苦苦一心为工作，总能算得上一个党性强、事业心强的领导吧！谁知众意见纷纷，批评我不相信众，主观武断，说我不务正业，顾此失彼，影响农场的进一步发展，甚至有的众尖锐指出：再要“管得宽”，就罢我的官。真让人想不通。
正在百思不得其解时，省里召开了第六期厂长、经理培训班，我自告奋勇参加了学习。学
习班老师讲的管理原理对我思想促动较大，使我意识到以前一些做法从根本上讲，是违背现代管理原则的，我决心利用所学的知识转变观念，对农场领导体制进行改革。我放下架子下到众中去，请他们为农场改革献计献策。
经过一段时间的调查、酝酿，召开全场会议，会上郑重宣布：从今以后，我的权力只管九个人，即三个副场长、总会计师、总经济师、总工程师，还有三个我直接管的科长。这九个人我直接布置工作，他们也直接向我汇报工作，除此之外，其他人我谈话，一律不接待，请他们各其主。“