集思广益的管理方法综合运用
2008年1月8日，广东卫视赢家栏目播出了韶钢集团董事长余子权的赢家之路。余子权同志在访谈中把韶钢集团诠释为“韶华永铸，钢铁意志，集思广益，团队一流”。笔者对这个解释非常感兴趣，料想韶钢集团势必在集思广益方面有独到的管理方法，于是便激发了对“集思广益”的管理方法的研究兴趣。
一、“集思广益”――源远流长
《辞海》对“集思广益”的解释为：“集：集中；思：思考，意见；广：扩大。指集中众的智慧，广泛吸收有益的意见。”语出三国·蜀·诸葛亮《教与军师长史参军掾属》：“夫参署者,集众思,广忠益也。”宋·许月卿·《次韵陈肇芳竿赠李相士》：“集思广益真宰相，开诚布公肝胆倾。”①集思广益一词在我国诞生历史悠久，影响深远。
早在1905年，列宁为了克服党内的小组习气，统一社会民主工党的意志，就主张在社会民主工党内实行民主集中制。“我们在自己的刊物上一面坚持党内民主，但是，我们也从未反对党内集中，我们主张民主集中制”。②民主集中制是党的根本的组织原则和组织制度，也是党的
根本的领导制度和工作制度。这里所指的民主集中制也与“集思广益”的典故密切相连。
经济师有什么用头脑风暴(Brain Storming)法（以下简称BS）是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法.在我国又称“智力激励法”、“脑力激荡法”、也有人译为“集思广益法”。③
二、“集思广益”――有效管理的尚方宝剑
“一个企业只有真正做到让人敞开思想、畅所欲言，才能博采众长、集思广益，才能智慧闪光、困难却步、力量凝成！”韶钢董事长余子权如是说。④。无论你是高层管理者、中层管理者还是基层管理者，甚至基层员工，学会集思广益都是管理成功、人生成功的尚方宝剑，正所谓“众口铄金”、“众志成城”、“三个臭皮匠赛过诸葛亮”……总之，集思广益是用来解决问题、激发创意、科学发展、创造和谐的尚方宝剑。
三、“集思广益”――头脑风暴“集”难“益”也难
笔者根据多年的管理实践以及企业家访谈中了解到，现在很多管理者运用BS导致结果不是“跑题会”、就是“一言堂”，或者是“裹脚布”，鲜有建设性的成果出现。
究其原因主要有：（1）不敢说。有些人担心，发言错误可能导致失去晋级机会、薪水减少和甚至失业而不敢说；有些人认为在众目睽睽之下讲话“有点傻”、会被人认为是出风头、招惹是非而不敢说；参与者胆怯或者BS会议中出现体思维、专家效应。（2）不愿说。参与者不知道集思广益的目的；参与者是被迫参与,对别人提出的这个话题不感兴趣；参与者没有进入状态；参与者觉得环境压抑；参与者不明白集思广益活动能为自己带来什么；自己的意见没有得到有效的反馈；建设性意见没有获得相应的激励；加上中国人“明哲保身、事不关己高高挂起、多一事不如少一事”的思想根深蒂固，（3）不会说。参与者对集思广益的主题了解不多；参与者的准备时间不够.参与者思维训练不够；参与者不善表达。
一次失败的集思广益或者头脑风暴会议不仅“思难集”，反而有害无益。（1）由于他们没有提出激进的观点，使他们相信自己不是有创造力的。（2）由于运用BS方法不当，破坏你对头脑风暴和创造力的信心。这可能毁掉将来使组织有创造力的可能性。（3）参与者在会议期间受批评,害怕说出他们的观点。（4）如果经理强迫他们参与一个组织不好、缺乏友好环境的会议，那就会疏远他们。
四、“集思广益”是一种能力、一种方法更是一种责任
正如波兰尼所说：“人们知道的要比人们能说出来的多得多”。⑤《韶钢文化》这样诠释集思广益：“集思广益，是我们的责任。……集思广益，说的是韶钢的生存发展，靠的是一万多员工的集体智慧，一方面，各级领导要树立依靠员工办企业的思想，善于鼓励和采纳众的合理化建议，看一个领导的能力，不仅要看他自身的才能，还要看他集思广益的能力，要为广大员工的智慧发挥提供充分的通道、平台和舞台。另一方面，广大员工要有主人翁意识，只要是为了企业，就应该敢想敢说敢干。”可见，作为一个管理者而言，集思广益是一种不可推卸的责任，要担负起这个责任就必须具备集思广益的能力，掌握这种能力的最有效途径就是综合运用能够集思广益的管理方法。本人认为集思广益的方法应该是始于头脑风暴法，但不止于头脑风暴法，必须与德尔非法（Delphi Method）、因果图法、PDCA循环法等管理方法相结合，必须将现代管理方法与中国传统文化紧密结合，才能实现真正的集思广益。
（一）善于运用BS集思广益
BS的具体方法在此不再赘述。笔者特别强调在运用BS过程中要注意的问题。
1. 严格执行BS规则
在BS会议中，主持人一定要严格执行BS规则，如禁止对现有观点的批评；只追求观点的数量而不是质量；鼓励狂热的和夸张的观点；提倡在他人提出的观点之上建立新观点，只有当遵循这些规则的时候，更多的观点就被产生，而且更多的新颖观点带来了更多有用的观点。
2.会前充分考察、确定参加会议的人选尤其是主持人
征求意见的对象一定要选准。一般说来，要征求那些事项所牵涉和关联到的人以及知情懂行并且敢说敢讲的人的意见。对象选择一要注重广泛性，让广大众充分发表意见。二要注重个别性。充分听取专家的意见。三要注意征求反面的意见。四要注意听取那些敢说敢讲的人的意见。
主持人是BS会议成功的关键人物。主持人要善于有意识地担任“促进者”、“拉拉队长”和“黑脸包公”等角。首先是促进者角，他需要介绍会议,注意时间和确保大家服从规则。其次是拉拉队长角，在会议过程中负责为每个发言叫好，并带领其他人鼓掌以示鼓励。喝彩的方式还可以采用发给糖果或玩具标志、出示红花、以适当的语言给予赞扬等。其三是黑脸包公角，他的作用是保障头脑风暴会进行过程中的良好气氛。一旦有人忘记了会议规
则，有意无意地进行了批评，即使这样的批判是善意的、轻微的，黑脸包公也要立刻给予提醒和制止。
3.环境的选择和配置
BS会议环境要整洁、宽敞、光线充足、安静，没有外界的打扰。会场最好布置成圆形或者U形，这会使每个人都感到平等。可以在成员们后面（大约每两个人一个）放些便笺和一些彩笔，每个人也应该有一个笔记本和一只笔，这样以便当他人大声说出来的观点在别处被写下的时候，他们可以同时写下他们个人的观点。除此之外，可以提供投影仪、白板等办公用具，供成员进一步展开自己的描述，或者提供背景信息和照片。在桌子的中央提供一个物体供人们在思考的时候有东西可以凝视，这样就在提出建议时消除了直视他人的脸的必要性。也可以为会议配备一两位秘书，安排其抓住观点并记录下来。
4.BS不是灵丹妙药，不能使用太频繁
BS主要用于生成新观点和问题解决的新方法。召开一次头脑风暴会议，务必要做好充分的会议准备，充分尊重参与者的思维、时间和成果。要让参与者觉得自己的思考、自己的观
点将产生积极的效果，并且能为参与者带来好处。如果过于频繁地在组织中运用BS，那么可能取得适得其反的效果。
5.激发思想共振效果的产生
在进行“头脑风暴”（即思维共振）时，应尽可能提供一个有助于把注意力高度集中于所讨论问题的环境。有时某个人提出的设想，可能正是其他准备发言的人已经思维过的设想。其中一些最有价值的设想，往往是在已提出设想的基础之上，经过“思维共振”的“头脑风暴”，迅速发展起来的设想，以及对两个或多个设想的综合设想。因此，头脑风暴法产生的结果，应当认为是专家成员集体创造的成果，是专家组这个宏观智能结构互相感染的总体效应。
6.巧妙运用网络BS会议。目前，以宽带网络为主的信息技术已经取得了大量的应用，实施头脑风暴会议也可以采取网上会议的形式，这样可以在一定程度上避免由于专家在时间上难以一致、会议地点难以确定而带来的复杂的协调工作，降低会议的成本。电子会议对环境的要求也并不严格（只要每位专家处在一个比较安静的、网速有保证的场所就可以），并更加便于记录和重复观看、分析。
（二）集思广益要BS与德尔菲法（Delphi Method）、因果图法以及PDCA 循环相结合
BS会议相对于参与成员之间利益冲突最小化、团队成员个性互补、较易协调、成员间地位趋于平等的情形下比较适合。但是对于成员间个性差异较大，好胜心强、成员间地位差异明显的情形下并不适合。这时就需要运用德尔非法集思广益。
德尔菲法是60年代初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法。为消除成员间相互影响，参加的专家可以互不了解，它运用匿名方式反复多次征询意见和进行背靠背的交流，以充分发挥专家们的智慧、知识和经验，最后汇总得出一个能比较反映体意志的预测结果。这种方法的优点主要是简便易行，具有一定科学性和实用性，可以避免会议讨论时产生的害怕权威随声附和，或固执已见，或因顾虑情面不愿与他人意见冲突等弊病；同时也可使大家发表的意见较快收敛，参加者也易接受结论，具有一定程度综合意见的客观性。但缺点是由于专家一般的时间紧，回答总是往往比较草率，同时由于预测主要依靠专家，因此归根到底仍属专家们的集体主观判断。此外，在选择合适的专家方面也较困难，征询意见的时间较长，对于需要快速判断的预测难于使用等。应用德尔非法要注意以下问题：（1）为专家提供充分的信息，
使其有足够的根据做出判断。（2）所提问的问题应是专家能够回答的问题。（3）允许专家粗略的估计数字，不要求精确。但可以要求专家说明预计数字的准确程度。（4） 尽可能将过程简化，不问与预测无关的问题。（5）保证所有专家能够从同一角度去理解有关定义。
集思广益必须要主题明确，内容集中。集思广益要实现什么目的必须要心中有数，而且要主动地向对方表明自己的目的和意图，以达到满意的效果。每次征求意见的事项不宜过多，太多了，提意见的人会难以集中精力，以致得不到准确的意见；也不要事事向他人征求意见，避免太滥，太滥会显得不严肃，也会让人感到你在做作，甚至让人感到你无能力。每一次要征求的意见不宜太分散，也就是说要根据事项本身的缺陷有针对性地征求意见。此时便可以运用因果图法和PDCA循环法来确定主题，明确内容。因果图有A、整理问题型因果图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）；B、原因型因果图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）；C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）。
具体操作方法是:1.运用BS围绕部门工作征求工作改善的建议；2.针对BS成果以及领导的工
作设想，运用因果图法查原因，出实现目标或者存在问题的根本途径（原因）、主要途径（原因）；3.根据主要原因主要对策，拟定总目标；4.运用PDCA循环法分解目标，运用大环套小环的思想把任务进行时空分解；5.由各部门分别针对子目标应用BS或者Delphi Method集思广益；每征求一次意见都要进行适当的反馈；6.运用PDCA循环法执行、检查、处理BS或者Delphi Method的成果；7.定期进行绩效反馈、头脑风暴中表现突出的进行奖励，推进下一阶段的工作。笔者将PDCA循环法、因果图法、鱼刺图法、德尔非法综合运用到集思广益、策力管理活动中，产生了上述管理方法，称之为集思广益综合管理法（Integrated management of collective wisdom）。这个方法的优点是：充分运用多种管理方法调动员工积极性；把集思广益作为管理工作的系统工程；多种管理方法综合运用，充分发挥员工的主人翁精神；更加强调征求意见后的评估与反馈；把集思广益真正落到实处，使参与者真正感受到自己提出的观点发挥了积极的作用。不足之处是：对管理者综合驾驭多种方法的能力要求较高；此法难以达到立竿见影的效果。