以蜕为进迭代服务
——专访临海远洲国际⼤酒店总经理叶灵⼥⼠
没有超出预期的服务，不能称其为优质服务，也不能体现这亲近“E+1”的亲近服务内涵，今天，体验经济在互联⽹浪潮推动下，愈发显⽰出它蓬勃的⼒量，并给酒店业带来思考和冲击。
《酒店职业经理⼈》：在酒店⾏业百花齐放的今天，临海远洲国际⼤酒店与其他酒店相⽐，酒店的特⾊在哪⾥？您的经营管理理念是什么？
叶灵：临海远洲国际⼤酒店作为远洲酒店集团旗下的第⼀家酒店于1998年开业，2012年年底进⾏了重新改造并于2013年5⽉重新开业。⽬前酒店全年客房出租率达到80%，营业收⼊年均增长率为15%左右。在这些成绩取得的背后是远洲体系的⼒量在发挥重要的作⽤，我是对于我们⽬前推⾏管理⽅法的⼀种认可，我们可以简单的归纳为三“⼼”服务。⼀、亲近服务暖⼈⼼
服务其实也是需要仪式感的，我们对临海远洲的服务在重新装修之后做了全新的设计，从客户的到店、进店、在店直到离店，在每个关键的节点上做体验式服务的设计，例如，客⼈从进⼊酒店开始，⼴场保安会提供标准的敬礼，然后迅速的指引车辆停放进位置，跟上跑动式服务，上前为客⼈打开车门，提醒
带好随⾝物品，然后指引⼤堂⽅向；在⼤堂门⼝迎接客⼈的是我们亲近服务部的员⼯，⼀声亲切的“您好”是酒店所有区域的统⼀对客尊称，也是同事之间见⾯的标准问候语⾔，然后接过客⼈⾏李，带到酒店前台，马上送上四季应季茶⽔及热⽑⼱，为客⼈营造良好的第⼀印象；我们称之为亲近体验元素，这是亲近服务的核⼼内容之⼀，也是客户感受酒店服务的第⼀环节；
⼆、⾛⼼服务有章法
临海远洲国际⼤酒店在让员⼯练就“⾛⼼”服务时，也有⾃⼰的⼀套章法，⽽这⼀套章法主要是源于远洲酒店集团成体系化的管理模式。
从2013年开始，临海远洲国际⼤酒店将传统“⾃上⽽下”的组织架构调整为现在的“⾃下⽽上”的倒三⾓扁平化管理模式，让⼆线部门为⼀线部门服务，⼀线部门为客⼈服务。⽽在这倒三⾓的管理模式中，排在最上⾯⼀层的是市场营销部和宴会预订部，接下来的是⼀线⾯客部门，包括前厅部、亲近服务部、客房部、专职管家部、中餐部、西餐部和康乐部等，总经理在最下⾯⼀层，她的⼯作就是⽀持以上部门更好地为客⼈服务。在这个架构中酒店专门设⽴了发展部和品质部两个独⽴监管部门，负责实施全体员⼯的绩效考核，激发团队潜能。
为了让员⼯有更⼤的空间发挥其主观能动性。我们设置了“员⼯授权”，让他们可以更好地开展近亲服务。⽐如，客⼈过⽣⽇时，服务专员就可以⾃主给客⼈订⼀个⽣⽇蛋糕送到房间。然后，填写⼀张亲
近关怀⼩卡⽚，把此次亲近服务记录下来，卡⽚数量每⽇统计⼀次，所有部门都参加进来，到了⽉底，亲近关怀⼩卡⽚填写最多的个⼈和部门都会受到奖励。
另外，在员⼯考核⽅⾯，临海远洲国际⼤酒店有⼀个“看板”机制，即员⼯的⼯作完成情况全部被粘贴在考核板上，每位员⼯不仅能看见⾃⼰的，也可以看到同事的。酒店⼀线员⼯有两项硬指标，⼀是服务指标，另⼀个是营收指标。只有部门的营收达到了规定的指标，才能拿到更多的奖⾦。于是，现在除了酒店管理层关注营收指标外，员⼯们也特别关注，因为这和他们的利益息息相关。
三、⽤⼼服务⽆⽌境
2012年之前，临海远洲国际⼤酒店的客源75%是政务客⼈，商务客⼈只占20%。所幸的是，远洲酒店集团的管理层们较早便有了危机意识，希望酒店减少对政务客源的依赖，把20%的商务客⼈变成酒店的主要客源。于是，2013年该酒店重新装修开业后，便开始⽤服务专攻商务市场。4年过去了，临海远洲国际⼤酒店不仅没有受外部市场疲软的影响，营业额反⽽逐年攀升。
其实通过⾃⾝的实践我们才现，要想做好⼀件事情其实也很简单，那就是把酒店的服务做好，⽤服务打动客⼈，让客⼈
其实通过⾃⾝的实践我们才现，要想做好⼀件事情其实也很简单，那就是把酒店的服务做好，⽤服务
打动客⼈，让客⼈做酒店品牌的“传播者”，以此带动营收的提升；⽤优质的服务给客⼈带来良好的消费体验，在体验中不断的提升感知度，将服务产品及亮点通过员⼯的实际⾏动，以⽉度季度为单位，做产品的迭代和升级，不断刺激客户的体验感受，让他在有消费仪式感的同时不断的注⼊新鲜感。
《酒店职业经理⼈》：成功的酒店各有各的⽅法，但是⼝碑和知名度做的好的酒店都离不开服务，在对客服务⽅⾯想必贵酒店也有⾃⼰的体系和价值观，能否向我们分享临海远洲国际⼤酒店的服务体系是如何做的？
叶灵：最近，有⼀本很⽕的书《周鸿祎⾃述：我的互联⽹⽅法论》，有⼀句话很值得回味：任何企业都可以最强的竞争对⼿打，但有⼀个对⼿你是打不过的，那就是趋势。是的，在酒店业市场变化的背后，正是⼀种不可逆的商业进化的趋势扑⾯⽽来。这个趋势，被远洲临海国际⼤酒店解读为：⼀个以⽤户为中⼼的时代正在全⾯到来，“你若端着，我就⽆感”，星级酒店⽆法再⽤“⼯业式”的服务标准来解决客户的“痛点”，所有的服务需要在深度剖析客户需求的基础上，快速给出⽅案，快速迭代，远洲把这⼀思维下创新的服务模式称之为亲近“E+1”服务。
没有超出预期的服务，不能称其为优质服务，也不能体现这“亲近E+1”的亲近服务内涵，今天，体验经济在互联⽹浪潮推动下，愈发显⽰出它蓬勃的⼒量，并给酒店业带来思考和冲击。酒店经营业主和客户之间的关系，在 chect out的时候，不是结束了，⽽是刚刚开始，客户在此刻可以决定他今后是否还
到这⾥继续消费；同时，作为⼀个⾃媒体，他可以把⾃⼰的体验写成评论来影响他朋友圈的⼈，建议⾝边⼈是否选择来这⾥消费。其实，酒店每接待⼀个客户，所⾯对的却是他/她及他/她背后的很多⼈。
在思考新服务模式时，正是基于以上的洞察和考虑。所以，在回顾管理者们当初如何出发时，我们没有发现“宏⼤规划”，⽽是看到每个构建者从细节处去挖掘客户需要的努⼒。开夜床是很多酒店都有的⼀项服务，出发点是为了让宾客有更好的⼊住体验，但是在经营的过程中，我们发现，很多宾客对此并没多少感觉，但对夜点赠送的回馈却很多。于是，酒店把夜点的赠送进⾏了各种创新，客户明显“很受⽤”。很多时候，客⼈不是看我们的流程是什么样的，⽽是看我们真正做了什么”，这也正是我们推⾏亲近“E+1”的亲近服务的精髓。
《酒店职业经理⼈》：在当今社交媒体时代，⽤户的⼝碑对酒店的⽣存和未来发展都起着⾄关重要的作⽤。请您分享下如何让酒店⽹评分数始终保持在4.9分的密诀？
叶灵：在携程⽹上有⽤户的点评内容是这样写的：“最感动的是有⼀晚在酒店附近吃完饭下⾬没带伞，酒店居然真的出来给我送伞了”；⽽另⼀位⼊住豪华双床房的时候则表⽰：“作为携程⼗多年的⽼⽤户，通过携程预订的酒店不下200个，这家酒店是服务最好的，没有之⼀。”
像类似这样的点评数不胜数，这既是客⼈对于我们的肯定，也是我们不断摸索前⾏努⼒的结果。在这个⾃媒体时代，远洲国际⼤酒店对客户的声⾳的关注，已经契⼊整个营运管理机制中。对⽹络客户，
酒店有⼀套“店内拜访—贴⼼服务—机制保障—团队⼒量”完善的保障体系，来⽀持客户满意度的到达。不但在⼊住前-⼊住时-⼊住后有专职⼈员进⾏服务和维护，同时对亲近服务部、前厅部、客房部、餐饮部、厨房等每个部门配套了独⽴的绩效考核机制，从执⾏、回访、⽹评回复、反馈、抽查等各个⽅⾯对⽹络客户进⾏跟进。所以，不论客⼈在⽹络上是点赞还是吐槽，各种声⾳都能够得到尊重和使⽤，来⽀持酒店的良性发展。
《酒店职业经理⼈》：作为酒店的管理者，团队建设和员⼯管理是往往会成为酒店管理成败的关键影响因素，您是如何给予下属信任感和认同感的呢?
叶灵：关注每个员⼯的价值，才能创造每个客户的价值。这种尊重个体价值的思维与时下“以个⼈为中⼼”的互联⽹思维殊途同归，当个⼈⼒量增强、个⼈价值⽆限释放的时候，传统组织必然再构，向扁平化且⼩⽽美组织发展成为趋势。
扁平化就是减少⾏政层级，把传统层层汇报的⾦字塔组织结构改为两层、甚⾄三层。⼩⽽美就是团队被分解为⽆数⼩团队，按项⽬或业务分类进⾏划分，⼈员灵活组合，项⽬启动快，能对市场和⽤户需求做出快速反应。
2013年，远洲集团从上到下、从下到上对服务理念和诉求进⾏了⼀种全⾯的改变，在集团总部进⾏了阿⽶巴模式的“独⽴经营体”探索，⽽临海远洲国际⼤酒店则把握转变的关键点，将传统“⾃上⽽下”的组
织架构调整为现在的“⾃下⽽上”的倒三⾓管理模式，让⼆线服务于⼀线，⼀线服务于客⼈。
调整之后的组织架构真正实现了扁平化管理，专职管家、车辆服务、宴会统筹均是为了提升服务品质从客房部、保安部、餐饮部细化出来的模块，同时将每天早会召开的⼈数扩⼤⾄32⼈，保证信息的通畅和有效传达。通过这⼀系列的措
部、餐饮部细化出来的模块，同时将每天早会召开的⼈数扩⼤⾄32⼈，保证信息的通畅和有效传达。通过这⼀系列的措施，将员⼯的⽬标与酒店的发展⽬标结合起来，通过有⼒度的⽇常监督体系和绩效考核体系，让员⼯能够充分发挥⾃⾝优势，做到⾃我价值最⼤化，⽤⼀句流⾏语来概括，就是不断的刷⾃我的存在感。
临海人才网最新招聘信息查询《酒店职业经理⼈》：当今的时代是移动互联⽹时代，也是知识经济时代，科技与⼈才在企业发展过程中的作⽤⽇益显现，临海远洲国际⼤酒店是如何实施⼈才管理的？
叶灵：远洲的⼈才发展战略是8020原则，即20%的⼈才从外⾯引进，这主要是⼀些专业性的⼈才，以补短板，另外80%的⼈才都是从内部培养。
⼀名普通的员⼯进⼊远洲，通过不断的培养逐渐成长为企业所需的⼈才，和企业的发展共同进步，也是远洲⼀直倡导
的“共⽣共赢”的企业价值观。⽬前，远洲已经进⼊了不断对外拓展和快速发展的轨道，对于⼈才的需求更加渴望。所以远洲的⼈才体系应该说⽬标明确，思路清晰。
⾸先，除了外招的专业⼈才外，我们和全国70多所院校建⽴合作关系，把学⽣作为远洲⼈才的⾎库，为企业发展提供源源不断的动⼒。⼀些⽣源层次⽐较好的的院校，双⽅合作成⽴“远洲班”进⾏深度合作，企业派驻班主任参与学校的教学管理，并且把远洲的企业⽂化，专业知识等沉淀成共计77个课时的教学内容，提前落地到班级⽇常教学当中；
其次，不同层次的⼈到了远洲之后，我们都有清晰的职业发展规划，⽐如菜鸟计划针对社招的新员⼯；候鸟计划针对实习⽣；百灵计划针对远洲班学⽣；鸿鹄计划针对校招毕业⽣；雲雁计划针对储备部门负责⼈；鲲鹏针对储备总经理，可以说每⼀个层级我们都制定相应的培养计划，每个层级的员⼯每⼈在⼊职时都有⼀本《职业发展⼿册》，⾥⾯详细的注明了每个⼈对应每个层级所要接受的培训和成长路径；
最后，为了保证每个员⼯的培训都能得到及时的关注和有效的落地，远洲还成⽴了⾃⼰的企业⼤学-远洲学院，它的师资⼒量主要来源于企业内训师、集团⾼管和合作院校的客座⽼师以及⾏业专家。学院的职责就是保证每个层级的每项培养计划和培训课程的实施；同时它肩负着如何让远洲⼈才素质更好的匹配集团发展战略的职责。
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