第一章：招聘概述
员工招募、调配
一、人员的招聘、筛选与录用
1. 招聘录用原则
（1）广开才路、多种渠道
（2）人事部门统一企业的人事招聘、录用制度，供下属单位统一执行。可由各下属单位自行招聘，并报企业备案。
（3）人才来源突出籍贯、系统、毕业院校多元化。
（4）企业现有职工具有岗位竞争的优先权。立足于在企业现有员工中发现、使用、培养人才，招聘人才首先面向内部。
（5）确定用人标准时，不能一味“贪高（学历）求洋（留学）”，以适用人才为主。
（6）为便于集中岗前培训和降低招聘成本，招聘不宜零星而应成批进行。
（7）企业各部门的员工在性格特征、结构上互补。
（8）落实政府的职业资格证书制度。
--职业技能鉴定制度；
●主要针对蓝领职工，由政府劳动部门负责实施
●首批实行的涉及8个行业50个工种，包括营业员、农艺工、磨工、电工、钳工、驾驶员、摩托车调试修理工、美容师
--任职资格考试制度
●主要针对白领职工，由政府人事部门负责实施
●首批实行任职资格考试和注册制的，有律师、会计师、审计师、建筑师、房地产估价师、执业药师、国际商务师、导游、保险代理人、公务员、医师、医师、教师、编辑等
2. 招聘渠道
渠道1：刊登招聘广告
通过报纸、电台、电视、专业杂志、互联网络、马路张贴刊出广告，招聘资料投寄企业（国内企业一般谢绝来访），经初选后面试。
--优点：传播范围大，挑选余地大；招聘广告留存时间较长；可附带作企业形象、产品宣传。
--缺点：初选双方不直接见面，信息失真；广告费用支出较大；录取成功率低。
--适用于各类企业、各类人才。
渠道2：人才招聘会
参加定期或不定期举办的人才交流会、人才市场、人才集市。
--优点：双方直接见面，可信程度较高；当时可确定初选意向；费用低廉。
--缺点：应聘者众多，洽谈环境差；挑选面受限。
--适用于初中级人才，或急需用工。
渠道3：职业介绍所与就业服务中心
一般由职业中介机构撮合或检索其人才资源库，实行单向（或双向）收费。
--优点：介绍速度较快，费用较低。
--缺点：中介服务普遍质量不高。
--适应于初中级人才，或急需用工。
渠道4：委托猎头公司
将用人要求和标准转告猎头公司，委托寻求合适人才。
--优点：能到满意人才，比企业自己招聘质量好，招聘过程隐密、不事声张。
--缺点：招聘过程较长，各方反复接洽谈判；招聘费用昂贵，须按年薪的一定比例支付猎头费。
--适用于物高级人才。
渠道5：大专院校
企业派员到大专院校招聘应届生，与求职者面谈。有的邀请候选者预先到企业实习。
--优点：双方了解较充分；挑选范围和方向集中，效率较高。
-
-缺点：应聘者流动性过大，有时需支付其旅费和实习费。
--用于招募发展潜力大的优秀新人才。
渠道6：职业学校
与大专院校招募类似。
渠道7：员工内部保荐
员工推荐其亲戚、朋友、熟人、同乡、校友到企业工作，或为其担保。
--优点：用人较为可靠，招募费用较低。
--缺点：较难做到客观评价和择优录用，容易形成小团体和裙带关系。
--主要招用初级劳工和核心人员。
渠道8：安置退役军人
按政府法令接收退伍人员到企业工作，有的是指令性，也可以是双方选择，主要发挥其专业优势和军队优秀传统。
3. 筛选与录用程序
（1）初选式（面试）。人事主管对求职者作初步估计，决定下一轮的候选者。
（2）求职材料整理。通过求职者填写的申请表来掌握其初步信息，筛选出可供面试者。
（3）深入的面试。由人事部主持，由有关各方组成招聘专家组。主要了解求职者的更多信息：求职者的激励程度；个人理想与抱负，与人合作的精神。
（4）核实与评价。有关应聘材料、证件的真实性核对、调查，教育程度与经历评估。
（5）就业测验：
--智力测验。测试学习、分析、解决问题的能力，包括表达、计算、推理、记忆和理解能力--技能测验。测试某些具体工作所需的特殊技，如手的灵巧程度、手与眼的协调程度。
--熟练度测验。测试某些具体工作所需的熟练程度，如打字、操作电脑、速记。
--个性测验。测试其其性格类型、事业心、成就欲望、自信心、耐心。
--职业倾向测验。测试其对某些职业的兴趣和取向。
以上这些测验有的与面试同时进行，有的在工作现场或模拟情景，甚至可以委托专业的人才测评机构测试。
（6）体格检查
（7）建议录用
（8）顶头上司的面试
（9）录用，进入企业试用期
以上步骤并不是对每位申请者都是必须的，有的可以跳过。
4.人职匹配理论（美国职业指导专家J.L.Holland）
一般来说，不同性格的人与不同职位之间有最相适应的关系，据此可作为人员录用和岗位调配的依据。
二、人员调配
1. 根据企业内外人力资源供求状况的调配措施。
2. 进行人才梯队建设。
（1）根据过去的人事经验和对未来的职位预测，确定每年职位变动和任命比例。
（2）为每一个重要职位，进行后备干部梯队建设。主要根据年龄和现职位年数（及其他因素）筛选。对每个职位的后备人员划分为以下几类：
●可（应）立即提升●可1年后提升
●将来可能提升●令人满意但不能提升
（3）将不同年龄组的中高级管理人员合理分配在企业各个层面，即要老中青三结合。
（4）坚持把有潜力的年轻人员在其工作早期阶段，给予机会，在同一管理层下的各部门内工作，以拓宽其工作经验和管理视野。
（5）打破人才本位主义，谨防部门主管为局部利益，隐藏可提升的人选，不愿让其供全企业统一调用。
（6）注意各部门人才稀缺、富余不平衡的状况，把可能积压的人员疏导到其他部门。
3. 一般企业均实行从企业内部优先调配的人事政策
这有助于提高员工士气和期望，使有前途的员工更愿效力。对大型企业，其内部人才济济时是较为可行的，但完全靠内部调配的一些弊病。
4.实行公开竞争的人事政策
企业亦可实行公开竞争的人事政策，企业内外部公平竞争职位。从另一个方面讲，从外部调配人员，有利于带进新思想，注入新鲜血液，对内部自以为有继承权的人员形成竞争压力。西方企业常常从外界选拔高级主管。
5. 考虑彼得原理（The Peter Principle）的效应
彼得指出：人们常常被提拔到他们能力不能胜任的级别上。尤其在某一职位上取得成就后，往往使他被提升到力不能及的更高职位上，即提升“过了头”。
所以在企业人事调配中，对有功之人应按职位与能力匹配原则进行，不足之处靠其他奖励措施弥补。
招聘制度退役人才网招聘
第一章总则
第一条目的
本规定主要涉及从招聘计划编制到正式录用过程中各种表格的设计和操作。目的是为了使招聘工作顺利完成。
第二条性质
除招聘录用方针发生变化外，一般招聘都要使用本规定提出的表格。
第三条表格的变动
部分或全部改动表格，必须提出新的表格及说明理由，并需经人事部长及主管领导批准。
第四条关于选择使用
人事部依据招聘任务，招聘性质等具体情况，有权选用其中部分表格。
第二章招聘
第一条招聘计划
企业各部门依据经营管理状况变化，如离退休工人增减，部门间员工的重新配置调动，经营战略和生产计划变化等，需要新增工人或管理人员时，主管领导要提出增员申请（如表1），提交人事部。
人事部应对增员申请逐项审定，综合平衡，并得到厂长（或经理）同意后，编制增员计划。计划表格如表2。
第二条其他资料的准备
主要包括企业简介、应聘注意事项和推荐书。
企业简介要用简炼概括的语言描述出企业的整体形象，便于应聘者了解企业。招聘技术人员和高层管理人员时，企业介绍要详细具体。
应聘注意事项，其目的是让应聘者清楚应聘资格、考试选拔方法和工资待遇等。应聘注意事项原则上应每年修改一次。具体表式如表3所示，需注意的是本表仅限于应聘者为应届毕业生，它不适用临时招聘和广告招聘。
推荐书一般直接寄送给相关学校的系主任或校长，其表格如表4所示。
第三条录用考试的组织实施
（1）准考证
应聘表审查结束后，对参加笔试的应聘者要发放准考证。准考证上要写明考试时间、地点和注意事项。
（2）求职申请书
笔试结束后，参加面试的应聘者要填报求职申请书，并交给人事部（表式如表5）。
（3）面试
人事部要向面试评价员分发如表6所示的面试表，用于记录面试成绩和测评结果。
（4）考试成绩汇总表
该表用于汇总各类考试的成绩，以表格的形式反映每一位应聘者的基本素质、个人能力和考试成绩。表式如表7。
（5）不录用通知
对考试不合格者，要寄送如表8所示的不录用通知，同时返送这些应聘者的个人资料。
（6）体检
面试合格，要在企业指定的医疗机构体检。体检表如表9所示。
（7）录用通知
如体检合格，应寄送给应聘者录用通知。一般情况下，录用通知与就职保证同时寄送。后者由应聘者填报后，两周内寄回人事部。表式如表10所示。
（8）履历调查表
对有就职经历的人，要填报履历调查表，用以了解其在其他企业的工作情况和服务等。调查表格式如表11所示。
第四条录用
履历调查表上交并经人事部审核认为合格后，要在两周内向应聘者寄送保证书和担保书。如表12和表13所示。
应聘者正式进入企业后，要将上述表格送交人事部。人事部发给工作证及其他相关证明（如表14）。至此，招聘工作结束。
表1 增员申请表
表2 年各部门增员计划表
表3 招聘事项