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计划经济时期，国有煤矿实行统购统销，企业没有定价权。1992年6月，国务院正式宣布从7月1日起，全面放开指导性计划煤及定向煤价格，取消计划外煤炭最高限价和超产、增产加价，同时放开徐州、枣庄两个矿务局的全部煤炭价格。作为煤炭市场化改革的先行者，枣矿集团通过解放思想、转换机制打开了市场。新常态下，面对市场供需严重失衡、企业发展举步维艰的严峻考验，枣矿集团深入推进供给侧结构性改革，创新实施产销深度协同和精煤增效战略，推动了百年枣矿更可持续发展。
走向市场先要解放思想
据原枣庄矿务局副总经济师兼运销处处长、已83岁高龄的瞿荣贵回忆：“那时企业产多少煤都是国家相关部门定，煤炭生产出来之后通过化验指标，计算出价格，上报后批下来，以后一直就是这个价格了，企业只需把生产出
来的煤运到规定的地方就可以了。”
上世纪90年代以前，国有煤矿实行统购统销，一直奉行资源分配一本账、铁路运输几条线、煤炭价格终身制这种计划经济模式。企业没有定价自主权，煤炭出矿价格不能反映价值也不能反映供求变化，一定程度上违背了市场规律，煤矿经营靠政策，花钱靠补贴。
随着改革不断深化，煤炭产品销售开始实行计划调节与市场调节相结合的方式。1992年4月，煤炭部退下来的老部长高扬文深入枣庄、徐州两个老矿区调研改革情况，发现不少老煤矿资源枯竭，人员多，包袱重，连年亏损，
经营难以为继。高扬文部长写信给国务院领导，提出了先在枣庄、徐州两个矿务局进行放开煤价试点，让老煤炭企业增强自我脱贫解困能力的建议。当年6月25日，国务院正式宣布：从7月1日起，全面放开指导性计划煤及定向煤价格，取消计划外煤炭最高限价和超产、增产加价，
走向市场经济的国有煤矿先行者
——枣庄矿务局1992年在全国率先放开煤价迎来新春天
1992年，煤炭价格市场化改革起步，枣庄矿务局成为煤炭市场化改革的先行者 文/王  娟
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同时放开徐州及枣庄两局的全部煤炭价格，将两局作为全国试点。
“煤价突然放开，我们没有思想准备，对市场经济也不懂，走了一些弯路。”瞿荣贵说。过去执行的煤炭价格是国拨价，只需要照本宣科。突然改由企业自主定价，他们都没有明确思路，定出的价格偏高，导致销售工作一度处于被动。
出师不顺让枣矿感受到了市场的残酷。他们派出市场调查小组到上海、江苏、山东、安徽、湖北、湖南、江西7个省市，对17家大型钢铁企业和其他几十个用户进行调查，召开座谈会，与60多个单位的用户代表沟通供需关系。
“你们的煤炭质量好，我们愿意用，但价格太高，我们也不能在一棵树上吊死。”一位钢厂负责人的话反映了当时大部分用户的心态，也让枣矿清醒地认识到“没有政策等政策、有了政策等细则、有了细则等对策”这种计划经济“等靠要”的思维方式再也行不通了，惟有树立起市场观念、竞争观念、质量观念、效益观念，真正与市场接轨，才能站稳脚跟。
于是，枣矿成立了煤炭销售信息中心，在北京、上海、徐州、连云港等城市和港口设置了驻外办事处，
在华东几个主要煤炭市场聘请26名兼职信息员，调查市场行情，及时反馈信息。组建分管副局长领导下的物价领导小组和物价信息科，配备专职物价员，研究市场价格动态，综合品种、质量、地区、运输流向和市场部署等方面因素，及时优化煤炭价格，使价格顺应市
场。经过第三次核价，枣庄矿务局的价格才逐渐被用户接受。
面对市场经济残酷的优胜劣汰，枣矿靠产品质量、服务质量“双优质”提高了竞争力，打开了市场。紧抓产品质量，开采加工、装车外运，每一道工序都严格把关，配套管理制度、考核制度、奖惩制度、相继出台一系列出口煤质量管理办法，定期煤质检查、不定期抽查严密监督；由于质量稳定，被有关部门定为出口免检商品；从计量、发运到售后服务等，全方位做好服务工作。
枣庄煤逐渐在国内外市场站稳脚跟、享有盛誉。
转换机制让路越走越宽当时东部矿井资源枯竭，新矿井产能无法释放，还要解决几十万职工和家属的吃饭问题，只有把市场搞活了，才能有效益。为此，枣矿加速矿井投产；组织了自备列车运输，扩大水运规模，解决铁路运输卡脖子的问题；积极开发国际市场，在产量未增、成本上升的情况下，实现了销售收入连年递增，1993年达9.9亿多元，1994年达12.59亿元。
要走向市场，就必须转换计划经济的经营机制。于是，枣庄矿务局把转换经营机制作为主攻方向，在
用工制度上建立起职工能进能出和竞争上岗的动态管理机制，在干部人事制度改革上建立了能者上、平者让、庸者下的动态机制，在工资分配制度上建立了工资能多能少的激励机制，破除铁饭碗、铁交椅、铁工资。
枣庄矿务局以这三项制度改革为突破口，局属各单位多挣多吃、少挣少吃，不保护落后。同时，不断完善承包经营体制，层层承包，把承包责任落实到基层职工，严格考核和奖惩，极大地激发了干部职工的积极性。
在完善、深化、细化内部承包的基础上，他们建立“一个中心、三个市场”，即煤款结算中心、内部资金市场、内部物资市场、内部劳务市场，实行“一包七考核”，确立了模拟法人承包形式，充分赋予二级单位流动资金支配权、物资采购权、劳动人事权。经营状况逐年好转，职工收入不断提高。
90年代末，受“亚洲金融危机”影响，煤炭经济跌入低谷，枣矿集团也陷入了三年困难时期。面对现状，枣矿集团层层开展解放思想、更新观念大讨论，让广大干部职工认清形势、看到希望。加快西部矿井建设，对东部矿井放开经营，关闭破产衰老矿井，引导转型。推进企业精细化管理，构建内部市场网络和考核结算体系，将市场法则深
率先走向市场经济的枣矿将不忘初心，探索开辟现代管控新路
径，奋力打造更高质量、更可持续发展的枣矿营盘，推动百年枣矿行稳致远。
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入到每个环节。
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同时，不断加大产权改革力度，通过债转股推动企业规范化运行，减轻企业负担。成立职工持股会，实施多元化投资，保证了新井建设和对外开发及大项目的资金需求。与马钢、沙钢三方合资成立盛隆焦化公司，迈开了混合所有制改革的新步伐。
自此，枣矿集团从改革脱困迈入健康持续发展的新阶段。
产销协同为供给侧改革提供新样本
“只有不断适应、改变、苦练内功，才能在市场的大浪淘沙中变得更加强壮。面对激烈的市场竞争，我们始终坚持把提升供给质量和效率作为核心差异化优势来打造。”枣矿集团党委副书记、总经理王立才说。传统被动式的煤炭产销模式已经不能适应经济发展新常态，唯有立足供给侧结构性改革，主动实现自我革命，创造有效供给、高效供给，才能走出一条质量更高、效益更好、结构更优、优势充分释放的煤炭产销新路子。
枣矿集团以煤炭绿清洁、高效低碳、集约化利用为主攻方向，
大力实施“一提双优”建设、产销深度协同和精煤增效战略。
强力推进以提高装备水平、优化生产系统、优化劳动组织为核心，以全面取消夜班班次为标志的“一提双优”建设新模式，短短两年时间，实现了由机械化到自动化再到智能化的大跃升，本部矿井全面取消
采掘夜班，引领了煤炭行业的新变革。
聚焦高效供给、绿供给、精准供给，创新实施煤炭产销深度协
同战略，为煤炭行业提供了枣矿智慧和枣矿方案。成立煤炭产品研发中心，组建技术研发队伍，先后与全国十余家知名院校、大型钢铁和焦化企业建立了煤炭产品技术交流和合作研发机制，为客户提供“私人定制”服务和燃料综合解决方案，研发精煤品种近20种，实现了煤炭营销方式的根本性变革。建立多部门联合的年度计划落实、月度产销联席、逐日煤质分析常态化制度，将采场、市场精准对接，依托大数据管理平台建立“用户需求档案”，及时调整产品结构，实现了
“以产促销、以销带产、产销联动”。引入重介浅槽排矸、智能干选和重
介旋流器分选工艺，打造智能化洗煤厂，推进储装运系统智能化升级，实施跨矿入洗、外配内调工程，不断延伸产业链、提升价值链、优化供应链，为客户提供增值服务，昔日的煤炭生产商变成了清洁能源供应商、技术方案提供商、煤炭综合经营服务商。
“在改革开放、市场经济的大潮中，几代枣矿人立足百年枣矿行稳致远的战略目标，大胆探索、顽强搏击，探索并实施了一系列在行业、在全国都具有一定影响力的新模式、新机制，推动枣矿集团在砥砺中成长、在发展中壮大。”枣矿集团党委书记、董事长杨尊献说。2018年，枣矿集团新一届领导班子围
绕实体经济作支撑、拓展延伸产业链，围绕物流贸易促转型、持续完善供应链，围绕资本运作创效益、全面提升价值链，确立了以改造提升煤炭、电力、煤焦化工、高端橡胶、现代物流贸易“五大主导产业”，培育发展现代金融、医疗健康、绿建材“三大新兴产业”为核心的“5+3”八强产业发展新思路。
“我们将不忘初心、牢记使命，以逢山开路、遇水搭桥的精神不断开拓创新，进一步优化‘5+3’八强产业发展布局，探索开辟以信息化建设为依托、以管理智能增值工程为主线、以‘六位一体’管控考评体系为保障的现代管控新路径，奋力打造更高质量、更可持续发展的枣矿营盘，推动百年枣矿行稳致远。”杨尊献表示。
（作者单位：山东能源枣矿集团）
（责任编辑：王  笑）
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