怎样建立岗位管理体系
一． 实行岗位管理的意义
1． 对于降低离职率
① 员工明确了解本岗位职责及他部门（岗位）职责，有利于了解团队的整体运作，知道自己工作的意义。（角感）
② 员工了解任职资格,有利于认知自己与岗位要求的差距，明确学习成长的方向和目标，对于想成长到的岗位也有了较明确的认知，进一步强化了职业发展目标。(目标感）
③ 技能资格体系的建立，使员工有了成长目标，并通过资格等级的评定，使能力各异的员工有了相对公正的评价。（成就感）
2． 对于招聘
① 对于求职者，能较明确地了解应征岗位的主要职责范围和资格要求,有利于吸引合适的候选人,预筛选不胜任人员。
② 对于公司,能更直观、有效地筛选出合格的候选人。
③ 在进行内部招聘时,能给员工更明确的指引。
1． 对于降低离职率
① 员工明确了解本岗位职责及他部门（岗位）职责，有利于了解团队的整体运作，知道自己工作的意义。（角感）
② 员工了解任职资格,有利于认知自己与岗位要求的差距，明确学习成长的方向和目标，对于想成长到的岗位也有了较明确的认知，进一步强化了职业发展目标。(目标感）
③ 技能资格体系的建立，使员工有了成长目标，并通过资格等级的评定，使能力各异的员工有了相对公正的评价。（成就感）
2． 对于招聘
① 对于求职者，能较明确地了解应征岗位的主要职责范围和资格要求,有利于吸引合适的候选人,预筛选不胜任人员。
② 对于公司,能更直观、有效地筛选出合格的候选人。
③ 在进行内部招聘时,能给员工更明确的指引。
3． 对于业务流程
① 能更明确岗位间的组织关系和业务关联，强化业务链。
② 在梳理岗位、明确职责的过程中，能不断发现现有问题，改善业务流程中的不合理点.
③ 规范了岗位的新增和删减,避免了管理中的随意性，也从而避免了在此过程中造成的职责重叠和职责疏漏。
4． 对于人才储备
① 部门可以据此对现有人员的任职资格进行盘点，系统地、有计划地展开补足性教育，
② 部门可根据较高阶岗位的职责和资格需求，有计划地在部门内部培养后备人才。
5． 对于考核和薪酬
① 可基于岗位职责展开业绩考核。
② 可基于任职资格展开能力评估。
③ 可基于岗位价值评估结果建立岗位工资体系。
二． 岗位管理的基本阶段
1． 进行岗位盘点，建立岗位列表及职系、职族、职种体系。
① 部门充分交流，对作业内容和资格要求类似的岗位进行合并,对少量辅助性的岗位可主动忽略，以尽量简化公司的岗位体系。
② 可考虑对岗位按重要程度进行简单的区分，即：A类（关键岗位）,需编制岗位说明书，并明确目前担当者的姓名；B类（一般岗位）,只需进行基本职责的描述，控制在5条之内；C类（辅助岗位），只需列入岗位列表.
③ 确定岗位的归属。有些部门组织机构比较复杂，甚至有职能交叉等现象，应尽量利用与部门沟通的机会进行梳理，明确该岗位在组织序列中的位置职位查询系统。
④ 确定岗位名称。岗位名称须简洁，需与岗位的任务、职责匹配，名称十分重要,能反映基本岗位信息。如:“财务部经理”这个岗位名称，反映1、岗上之人在财务部；2、该岗位主管财务工作；3、职务是经理；4、在行政划分上属于中层管理岗位等信息。
⑤ 确定岗位编号.首先要确定编号的标准，岗位编号应直观、简洁,具唯一性。
⑥ 确定岗位基本职责。此时只是为了对各岗位进行区分和确认，所以只需要用尽量简洁
的语言进行描述.
⑦ 确定定员人数。部分岗位没法准确定员，可给出模糊性数据（或人数范围），有的岗位是根据作业量进行人数浮动，可列出单位标准。
部门 岗位编号 岗位名称 定员人数 岗位基本职责 备注
⑦ 确定定员人数。部分岗位没法准确定员，可给出模糊性数据（或人数范围），有的岗位是根据作业量进行人数浮动，可列出单位标准。
部门 岗位编号 岗位名称 定员人数 岗位基本职责 备注
2． 建立关键岗位的岗位说明书及一般岗位的职责描述。
① 与部门充分交流，甄别关键岗位。关键岗位的基本特性是：在业务流程中起到关键作用或重要的辅助作用,对公司的业务后果产生较直接、重大的影响,岗位相对固定，难以被其它岗位替代，或是专业性较强、难以招募的人才性岗位。
② 确定岗位说明书的标准模版和实施流程。确定模版时可先在一、两个有代表性的部门进行试操作，经反复交流后确定既简单又有效的模版。
③ 对部门参与说明书编制的人员进行培训，并形成《岗位说明书》编写指南之类的文件。
④ 在公司展开关键岗位《岗位说明书》的编制,同时督促各部门编制一般岗位的职责描述。
① 与部门充分交流，甄别关键岗位。关键岗位的基本特性是：在业务流程中起到关键作用或重要的辅助作用,对公司的业务后果产生较直接、重大的影响,岗位相对固定，难以被其它岗位替代，或是专业性较强、难以招募的人才性岗位。
② 确定岗位说明书的标准模版和实施流程。确定模版时可先在一、两个有代表性的部门进行试操作，经反复交流后确定既简单又有效的模版。
③ 对部门参与说明书编制的人员进行培训，并形成《岗位说明书》编写指南之类的文件。
④ 在公司展开关键岗位《岗位说明书》的编制,同时督促各部门编制一般岗位的职责描述。
3． 岗位说明书的保管与更新机制.
① 岗位说明书应采用电子版形式保存在公司服务器上,并在各部门设置查询窗口和权限。
② 建立岗位管理规范和岗位说明书变更流程，岗位有变更或职责、任职资格等主要项目有变化时及时更新服务器上的岗位说明书.
③ 在招聘、培训、考核等工作开展时,要求遵循岗位说明书的基本规范。
4． 实施标杆岗位的岗位价值评估
① 在各个业务领域选出具代表性的岗位,作为岗位价值评估的标杆岗位。
② 确定评估工具，成立岗位价值评估委员会，就评估工具的使用对委员会成员进行培训.
③ 评估委员会先对一、两个岗位进行试评估，邀请该岗位担当者参与。
④ 根据评估过程中产生的问题，进一步细化评估标准，形成可操作的指导性文件。
⑤ 全面展开标杆岗位的价值评估,并参照最终得分建立基本的薪酬曲线。
⑥ 参照标杆岗位情况，将其它岗位对应到薪酬曲线的相关位置。
三． 岗位说明书编写注意事项：
1． 应与该岗位的实际担任者谈话，了解此工作所规定的各项任务，及岗位的日常作业特点和范围；
2． 应充分观察直接作业人员的日常工作，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来,整理所取得的职务信息；
3． 应搜集该岗位的典型工作事例，对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容职责等方面的信息.
4． 资格要求要精炼，切合岗位实际，一般性素质要求（如敬业、有责任心等）不需列入。
5． 注意以下要素：
◇ 对事不对人
◇ 尽可能具体，可操作
◇ 表述准确
◇ 剔除废话
1． 应与该岗位的实际担任者谈话，了解此工作所规定的各项任务，及岗位的日常作业特点和范围；
2． 应充分观察直接作业人员的日常工作，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来,整理所取得的职务信息；
3． 应搜集该岗位的典型工作事例，对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容职责等方面的信息.
4． 资格要求要精炼，切合岗位实际，一般性素质要求（如敬业、有责任心等）不需列入。
5． 注意以下要素：
◇ 对事不对人
◇ 尽可能具体，可操作
◇ 表述准确
◇ 剔除废话
◇ 任职资格与岗位责任对应
◇ 建立工作系统,完善任务与岗位的关系
◇ 建立工作系统,完善任务与岗位的关系
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