近年来，受宏观经济结构调整、金融市场化改革、监管政策导向、市场竞争格局变化、客户需求升级等多种因素的影响，零售业务在商业银行业务结构中的地位不断提升，已经成为商业银行转型发展过程中最有获利前景的增长领域，“得零售者，得天下”已经逐渐成为业界共识。相较于较为成熟的大型商业银行及股份制银行，农商银行的零售业务发展尚处于起步阶段，业务品种较为单一，人员队伍尚未成形，产品创新还停留在被动追随状态，缺乏占领市场的机制和能力。如何充分发挥自身优势，探索出一条满足客户多元化金融需求的零售业务发展道路，培育新的发展动能，成为摆在农商银行面前的重要课题。
一是战略。城乡居民、小微企业主和个体工商户是农商银行的传统客户，也是零售业务的主要服务对象。可以说，农商银行生来便带着零售银行的属性，开展零售业务具有天然的人缘地缘优势。在工作中，农商银行要充分发挥这种优势，将零售业务作为未来战略发展的重点业务来抓，准确制定发展规划，逐步构建完善的零售银行发展体系。一方面，构建组织架构。可根据实际，设立零售业务部，统筹全行的零售业务管理与推进工作，包括整体规划、策略研究、市场调研、新产品开发、重点工作部署、人才队伍建设等。另一方面，优化业务
流程，按照“以客户为中心”原则，对现有经营资源及业务流程进行整合，消除按部门设流程以及产品开发、市场营销、经营管理分散的体制弊病，梳理和完善前中后台职能，形成统一、安全、高效、?`活的市场营销前台、产品服务中台、风险控制与技术支持后台，加快构建“大零售”业务流程。
二是客户。客户是银行零售业务发展的根本，是一切收入与利润来源的基础。要以提高客户满意度、提升客户价值为目标，落实“建档、分层、维护”三位一体的工作方式，不断扩大客户基础。一方面，要建档。组织专门团队，开展全面的扫街营销，对区域市场进行全面的摸底调查，详细了解区域类型、客户的职业、年龄、资产状况、家庭情况、收入情况、投资情况、金融服务需求与喜好、本行及同业金融渗透等相关信息，并按照一定的标准，进行分类建档，不断完善客户信息。另一方面，要分层。在建档的基础上，按照一定标准，将客户分为普通客户、金卡客户、贵宾客户、私人银行客户等层次，提供有针对性的产品，开展精准营销维护。对于普通客户，要提供方便快捷的服务，引导客户使用自主渠道，树立标准规范的服务形象；对于金卡客户，可提供简单的财富管理服务，提供基础的增值服务；对于贵宾客户，要提供个性化的一对一的专业理财服务，提供标准的增值服务，并适时举办各类活动，满足个性化的金融需求；对于私人银行客户，应提供专属的投
资产品，专业化的投资顾问服务，并组织高端的客户活动，在实际成熟时，可尝试家庭理财工作室的服务模式。此外，要高度关注中老年客户，80后、90后等特定消费体，适时改造营销链条、升级服务模式，满足金融需求。
三是产品。产品是提升市场竞争能力的关键。要快速高效地响应客户需求，提升产品和服务创新能力，为客户提供一站式、综合化的金融服务。一方面，要丰富产品组合。积极探索三权抵押、住房抵押、农村集体经营性土地抵押等服务模式，不断创新农村金融产品，加大对新型农业经营主体、休闲农业、乡村旅游、农村电商等新产业、新业态的支持，推动农业产业升级。认真研究城乡居民新的消费需求，围绕汽车、住房、教育、家电等居民消费新领域，逐步扩大消费贷款总量。加强对事关民生、弱周期产行业的研判，关注学校医疗机构、社会化养老、保障性住房、供暖供水等项目，不断加大扶持力度。另一方面，要对标创新产品。与先进银行对标，以银行卡为媒介，推动个人结算、代收代付、刷卡消费等业务发展；以理财策划为主线，协调发展基金、保险、债券等业务，开发创设智能存款产品、开放式理财产品或余额理财产品，满足客户多元化需求；以家庭消费为核心，提供存贷通、理财、咨询等增值服务，打造家庭金融服务体系。此外，努力将传统存、贷、理财产品创新和互联网金融产品相结合，提升服务层次和水平。
四是渠道。渠道是银行与客户之间沟通的桥梁，也是产品销售的基础。要加快线下网点转型和线上服务渠道拓展，构建线上线下融合发展的服务渠道。一方面，要加快线下网点转型。积极推动网点从交易结算型向营销服务型转变，根据“大零售”业务营销需求，完善网点功能分区，开辟柜面业务、信贷业务、电子银行业务、理财业务等服务专区。有条件的网点可设立财富管理中心，根据客户需求，逐步引入保管箱、高端理财、基金、证券、资产管理等私人银行服务。同时，加大自助设备的布放力度，提升电子银行渗透率，实现网点在客户体验、员工履职、服务效率等方面的综合提升。另一方面，加快线上服务渠道拓展。加大电子银行产品、功能的创新力度，提供在线贷款、在线理财、在线投资、在线签约等互联网金融服务，提升客户体验。主动融入城乡居民的生产生活，整合金融、社区、电商、政务等各类社会功能，利用手机银行、智能APP等载体，切入客户的生活、消费、社交等应用场景，建立客户服务生态圈，增强客户粘性。同时，持续打造跨区域、跨时空的直销银行等模式，推动线下金融线上化、金融业务移动化、移动金融场景化，外延市场空间和客户体。
五是队伍。团队是开展零售业务的基础和保障，只有做好团队建设，不断提高团队的基础素质、营销能力、服务水平，才能实现市场的有效外拓、客户的营销服务、产品的推介和
渠道的建设优化。目前，大多数的农商银行尚未建立专业化的客户经理队伍及管理队伍。为保证业务的顺利开展，应不断完善人才的引入与培养机制，尽快打造一支数量充足、结构合理、专业素质高、战斗力强的零售人才队伍。一方面，要增数量。通过推荐和公开竞岗的方式，把具有良好业务素质、较强营销意识、丰富人脉资源、具有发展潜力的青年员工充实到客户经理岗位。可考虑设置专业外勤营销团队，直接做好重点集团、机关及个人客户、小微企业等客户的联动营销，增强营销外拓力量，提升人力资源效能。另一方面，要提素质。引导客户经理成为“营销专家、产品专家、风险管理专家”。客户经理必须对每种产品的主要功能、适用对象、竞争优势了如指掌，灵活运用，到产品与客户需求的结合点。要具有综合营销的意识，向客户交叉营销存款、贷款、网上银行、手机银行等多种产品，从“做业务”向“做客户”转变。此外，要不断完善考核激励机制，畅通晋升渠道，调动客户经理的工作积极性。
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