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现代金融
2021年第5期 总第459期
基层聚焦
摘要：长期以来，基层网点作为商业银行开展业务的前沿阵地和宝贵资源，对促进业务发展起着不可替代的重要作用。然而，随着金融科技的不断更新和人们生活、消费习惯的不断改变，传统银行营业网点已不能满足客户日益变化的金融需求。本文分析当前基层网点面临的严峻形势，提出商业银行网点转型发展的思路。一、当前基层网点面临的严峻形势
（一）银行同业竞争加剧。一是银行产品同质化严重。我国大型商业银行、股份制商业银行、城市商业银行、民营银行、农村商业银行、外资银行等各类金融机构产品同质化严重，缺乏独有的特产品，更是缺乏独家产品的专利保护，头部效应不明显，其他银行的类似产品通过适当的优惠甚至可以赶超头部银行。二是存贷利差收窄，盈利能力下降。随着利率市场化的基本完成，政策性利差红利开始消失，加之金融业跨界竞争加剧，民营银行如雨后春笋般不断成立，纷纷加入揽储竞争中，推出可观的利率上浮政策，同时国家存款保险制度的出台，存款保险实行最高偿付限额为人民币50万元，为小金额储蓄存款
提供制度保障。另外为有效刺激经济，在政策引导下市场贷款利率在实质性下降。以1年期的贷款基准利率为例，从2012年至今贷款基准利率经历数次调整，实际利率处于下降趋势。
（二）网点布局与经营要求存在不对称。一是网点内部布局不合理。随着银行净利润的下滑，单位用人成本的提升，租赁网点租金的上涨，传统注重柜面业务办理方式已无法维持，部分基层网点起初设计5-6个对外窗口，目前实际对外窗口仅2-3个，闲置的窗口造成内部空间的浪费，无法有效利用。客户等候区、自助服务区、智能服务区布局陈旧，无法跟上网点转型的新要求，客户体验感差。二是城市规划，中心转移。随着城市建设加速发展及中心辐射的增强，出现了多个新经济商圈，一些基层网点周边的商圈结构也随之改变，网点未能及时转型，准确定位目标客户，同业竞争力下降。
（三）员工能力有待提升。一是主动服务意识不
足。近年来各行各业的服务水平都在提升，银行员工年龄层次上至60后下至90后，年龄跨度大，少数员工未能及时树立“以客户为中心”的服务至上意识，员工未从自身原因，未向优秀服务行业学经验，总是在客户身上理由，缺乏换位思考能力，甚至出现解释不耐烦的现象。二是业务知识储备不足。从神秘人测评结果看，暗访人员询问信用卡日累计取现次数、优惠活动等问题时网点人员不知晓，已充分暴露出网点人员对于一些常见的业务知识不熟悉。随着柜面人员的减少，柜员也是一人多岗，从原先的对公柜员、对私柜员、主出纳、代班主管定岗定责、专人专岗，到转型后的综合柜员制，柜员
既要熟知对公业务也要熟悉对私业务，人人营销势在必行，柜面还应掌握部分金融产品的浅显知识和营销技巧。
（四）线上化后到点客户减少。一是掌银、网银加速发展。近年来银行加速发展线上业务，网上银行、手机银行业务量迅速增长，传统的转账业务、明细打印、存款证明、信用卡申请等业务均已实现从线下向线上的转移。网点工作人员利用办理业务的机会向到点客户营销金融产品的机会减少，加大了营销产品的难度，如何有效提升客户忠诚度也是摆在眼前的难题。二是服务客户趋于老年化。部分网点的业务效能受到对网点依赖程度较高的中老年体的限制，这一体对于网点效能的贡献逐渐降低。对于60岁以上的客户根据实际情况以及客户的认知水平判断能否开通电子银行渠道，综合超柜对于70岁以上的客户部分业务受限办理，无形中影响了网点业务办理的效率，从事传统业务的员工价值创造逐渐降低，低效能的网点无法支撑高额的经营成本。
浅谈商业银行基层网点转型发展的路径
□ 刘 杨
基层聚焦
二、现阶段基层网点如何开展转型工作
（一）树立现代化服务理念。一是提升基层网点整体服务水平。热情、周到的服务一直深受客户的青睐，良好的职业形象是一个人内在品质的外在反映，积极、主动的服务能够提高金融产品营销成功率，主动问候送别让客户有宾至如归的感觉，销售的合规是业务开展的前提和保障，舒适整洁的卫生环境令客户身心愉悦，良好的服务是网点的隐形财富和获客途径，能够吸引优质客户的光临，提升网点的经营业绩。二是做好客户投诉处理与接待工作。客户是企业生存、发展的基础，是企业利润的来源，客户信赖度越高，期望值越大，越不容易化解不满或愤怒，也就越容易投诉。遇到投诉时应正视客户的问题，积极换位思考，尽力解决问题，确有不足之处应想方设法改进，及时发现管理与服务中的不足，而不是回避客户反映的实际问题，只有在认真吸取经验和教训中才能促进服务质量的不断创新与提升。三是持续做好特殊客户体服务工作。基层网点承载着银行的对外服务形象，对于特殊体的服务更是体现国有大行的责任担当。对于社会中的特殊体，应积极主动提供有温度的服务。网点权限内能解决的，要现场及时解决；对于因制度要求无法及时处理的，受理人员要耐心向客户作出解释和说明，并及时向上级行主管部门报告，切实提升老年人等特殊客户体服务品质。
（二）加快人员结构调整。一是注重人才队伍的培养。近两年入行的年轻员工直接补充到基层网点，充当客户经理角，风险意识淡薄，需加强合规意识和风险防范的培训；柜员转岗至大堂经理，缺乏足够的营销技能，需要充足的适应时间；智能设备的加速推广，熟悉设备使用的专业人才队伍要紧紧跟上；客户经理的新岗位职责制定，亟需多层次复合型人才的补充。以往通过营销比赛看业绩、通过
青年论坛看思想、通过业务比赛看技能的途径对于新型化的基层网点也将发生改变，上级行更要注重人才的培养，做到不拘一格降人才。二是根据岗位职责开展业务培训。新的业务层出不穷，应做到理论与实际相结合，了解具体的业务流程和注意要点，才能高效、专业地开展工作。培训的目的是为了促进员工职业能力的提升，更好地胜任目前的实际工作及制定未来的职业规划。综合超柜、智慧货架、多媒体广告机、多功能叫号机、智速账户平台等新设备、新系统的应用，切实提升了业务办理的效率和产品展示的途径，因此有针对性的培训也是实实在在地顺应网点转型的工作要求。三是实行末位淘汰制度。根据各岗位的总体目标和具体目标，结合实际情况，以考核的结果对排名靠后的员工实行淘汰或转岗的举措。建立岗位人才后备队伍，考核排名靠后的员工调至其他岗位任职，通过岗位轮换，提升现任岗位员工的工作积极性，防止出现“温水煮青蛙”现象，逐步提高人才队伍的专业素养和业务能力。
附近人才市场（三）合理规划网点选址和布局。一是及时调整网点位置。随着城市建设加速发展及中心辐射的增强，出现了多个新经济商圈，基层网点客流结构也随之变化，部分网点附近的商圈、交通条件与目标客户已发生改变，加之同业竞争越来越激烈，固步自封、墨守成规将会渐渐失去在手的客户资源，对于潜在客户也无足够的吸引力。迁址网点的选择应考虑人流、街道、成本、交通、周边小区、写字楼等综合要素，好的位置能够降低获客的成本，更容易做到引流客户。停车是否便捷也应成为选址的必要条件，关系到高端客户的到店体验。二是优化网点内部布局。高柜服务区、智能服务区、自助服务
区、营销服务区、集中办公区应空间分配得当、结构布局合理，给客户提供一个舒适、安全的多元化服务环境，智能服务区机具摆放做到合理，兼顾内部员工指导和客户使用方便；客户等候区有效减少与业务办理区的距离，缩短叫号后的等候时间；营销服务区增加产品互动，多样化、细节化、互动化展示金融产品。统筹设计员工更衣室、休息室、档案资料室、员工食堂等，提升工作环境的舒适度。
（四）挖掘客户需求，提升客户粘性。一是积极主动营销。随着银行同业竞争加剧、净利润下降，业务自然增加逐年减少，迫使网点员工要主动了解客户需求，提供合适的金融服务。在柜面服务时主动递送产品折页，开展一句话营销；在厅堂服务时主动询问客户需求，推荐合适的产品；不定期地通过整点营销和产品宣讲等方式，增强客户对金融产品的接受度。二是提升客户的粘性。建立长远的客户关系，注重客户的感情维护，产品推荐时根据客户的喜好、风险承受度、资产状况，切勿因为了完成某个时
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点的营销任务，有损客户的经济利益。节假日时发祝福短信，紧急时刻为客户提供更多的便利服务，给予客户真正实惠的营销活动，服务要做到为客户解决和处理问题。既要将新客户变成老客户，又要维持好老客户变成忠实客户。
（五）注重业务分流。一是提升业务分流率。根据巴莱多定律，银行80%的利润源自20%的客户贡献，日常中90%以上的业务为标准业务，也无法创造有效价值，可以通过业务分流至自助设备、掌银网银和超柜办理，节省有限的柜面资源，释放人力从事外拓营销及客户维护。二是优化运营流程。针对开户的繁琐系统开发智速账户平台，缩短柜面业务办理时间；客户存量借记卡的销户，系统支持批量挂失销卡；客户开卡前需签订多份告知书，通过系统整合实现签一次。大多数的流程优化都是从网点实际操作中得到启发和征求意见，网点应多留意系统存在的缺陷，做好系统缺陷的收集和定期上报工作，优化升级提升系统的高效性和便利性。三是开发便捷易懂的自助设备。自助设备要注重新技术应用和功能创新，贴合客户的实际需求，优化自助设备的页面布局，让客户轻松、自主地上手操作。针对特殊体客户，设备应更加人性化，如拍摄人脸头像时摄像头可以上下高低调节，针对年龄段推送有差异化的操作界面，促进传统业务的自助办理。
三、未来基层网点的创新发展思路
（一）创新发展提供个性化服务。一是因地制宜促发展。地理位置不同的网点周边的商圈和客户体存在差异，应提供特有的服务提升客户粘性。处在办公写字楼附近的网点，周边企业客户资源丰富，网点可以提供免费的咖啡、多功能按摩椅供客户等候时使用；处在居民区附近的网点，周围个人客户资源丰富，网点赠送礼品时应偏向家用型，如食用油、床上用品、水杯水壶等；处在景区附近的网点，周边流动客户资源丰富，网点可以通过联名、优惠的组合套餐推荐金融产品。通过向优秀的服务型行业学经验，如餐饮和航空业，不断提升自身的服务意识和水平，提升网点的竞争力。二是提供个性化的服务。基层网点要提供个性化的服务，如创新推出“沙漏限时”服务，客户在柜台办理业务时，柜面经理提示客
户留意沙漏计时，对私业务以15分钟限时，对公业务以45分钟限时，给客户业务完成的心理预期，如遇特殊情况沙漏滴完业务未办理完毕，柜员给客户致歉并由网点免费为客户提供礼品。
（二）注重风险管控促进业务发展。一是防范业务风险。合规是业务发展的前提和保障，近几年来，不法分子利用各种手段实施金融，手法不断翻新，开立账户后从事活动，银行可能面临风险和监管处罚风险。人员内外之间变动频繁，柜面岗位人员业务素质参差不齐，对岗位风险防范意识比较淡薄，制度执行不能完全到位，新业务新规定学习不到位导致柜面差错发生。二是关注员工行
为。资本市场不确定性因素较多，债市、股市、汇市波动加大，金融同业竞争的日益加剧，网点业务领域的不断扩大，诱发各类风险和案件的因素也与日俱增。与此同时，受拜金主义、享乐主义影响，部分员工的价值观念也发生了改变，有的受利益驱使“闯禁区”、“碰红线”，各类违法违规违纪行为也呈现出多样性、隐蔽性和突发性，员工若不能守住自我底线，极易引发内部风险事件和外部刑事案件。
（三）制定前瞻性的发展战略。一是丰富金融产品。扩大在销代理金融产品的种类，促进与更多的证券、保管公司合作，提升代理产品的中间业务收入；与时俱进开发有竞争力的金融产品，员工开展营销时才能具备有力的“武器”；提升银企合作的关系紧密度，因地制宜地推出特活动方案以及合作产品。二是大数据驱动的精准营销。在做好客户信息保密和客户隐私保护的前提下，有针对性地对目标客户开展精准营销，摒弃广撒网式的粗放式发展模式，节省人力资源和营销成本，要充分利用职业特点、居住环境、收入情况、日常喜好等大数据信息，综合评估客户的类型和风险承受度，推荐合适的产品。三是推进人工智能普及。金融机构应紧跟科技潮流，更新、升级基层网点的设备，如针对简单的业务咨询，大力推广智能客服机器人，辅助维持大堂秩序；推广智能语音客服，减轻基层网点电话接听量；扩大语音录入的使用场景，缩短业务录入时间，提升业务办理效率。将成熟的外部技术积极转化、应用，提升业务效率和科技水平，促进基层网点加快转型。
（作者单位：农业银行无锡新吴支行）
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