光伏行业人才招聘方略
2011-08-02 09:14:39来源: 《管理@人》杂志 作者: 无 跟贴1条
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■ 整理/金明辉
今天跟大家分享的是HR在招聘路上的心得。在快速发展的新兴行业，我知道中山大学有太阳能研究所，而且中山大学的博士也成了我们企业里的研究专家，很多学校是没有这个课程的，同时在人才市场上不到你想要的所谓人才或者技术人员等等，所有的一切都是空白，包括在国家注册的岗位当中都没有所谓的铸锭工、开拔工、清洗工等等，也就是说一切都是从零开始的。河北单招服务平台
个员工说我们一定要成为世界上最大的太阳能公司，所有人对这句话表示质疑。我们做五年回顾的时候把老员工请上台做分享，因为当时大家对太阳能真的是一无所知，包括我也一样，这个公司我的时候说要做太阳能，我非常孤陋寡闻的说为什么跑到江西做热水器，因为我对太阳能的了解仅仅是热水器，后来才知道太阳能是用来发电的，不是用来洗澡的，洗澡只是它其中一个很小很小的功能，中国是从太阳能热水器开始的，现在很多热水器企业都开始做电站了。
07年赛维在美国纽交所上市了，第三年也就是2008年它已经达到1000兆瓦，成为世界上最大的硅片生产商和供应商。今天赛维已经成为硅量、硅片、电池组件产业链中最完整的产业链，而且现在我们也是世界最大的太阳能企业。我们的老板非常年轻，大家猜一猜我们的老板多大？其实我们的老板是1975年的，他从事太阳能行业只有六年的时间，他不仅创造了中国的奇迹，也创造了世界的奇迹。
我们在这个奇迹的企业里其实是没有感受到奇迹的，如果大家都是做HR的话，更能够感受到的就是压力和挑战，如何应对公司的快速发展。
去年年末我和中人网联系，那时候我们公司才1.4万人，今天站在台上介绍的时候我们已
经有3万人了，不到一年的时间有这么大的增长，可想而知在我身上的压力和担子有多么重。就像解总说的一样HR公务员国考和省考的区别是什么从业者必须要有一个良好的心态，我带着我的团队从来没有感觉到压力或者从来没有感觉到要去退缩，而是非常兴奋；可以用“江西人才招聘网入口兴奋”这个词，因为我告诉我的团队我们不是传承，我们是在创造，是在建立一个企业的标杆。就像我今天跟老师沟通一样，其实当你赋予你的团队一个使命一个角时，那时候所有的苦都是值得的，所以一路走过来，我曾经创造一个月招6000人，也创造一个月裁掉6000人，这都是我干的事情。在干这些事情的时候我能体会到所有人力资源的策略、方式或计划都要匹配企业的动态发展，而且你必须要有前瞻性的，不然的话就非常被动。被动到什么地步呢？就是所有人都追在你屁股后头要需求，你只能疲于应付，最后毫无成就感，根本不用说是快乐的。如果一个企业的人力资源都不快乐，这样传承文化的部门传承的会是什么文化？是不是可以打硬仗，是不是可以在公司困难的时候与公司共度难关。
我想跟大家分享，有的企业遇到了困难，在光伏市场因为库存量比较多所以市场竞争非常激烈，在市场竞争下HR有很多事情可以做，不是没有作为，而是大有作为。我记得我来赛维的时候是2008年，如果大家对这个年份记忆深刻的话应该就是金融危机的开始，在金融危机的那一刻我去到一家新企业，当时我的老东家劝我说为什么要在金融危机的时候跳槽，
风险太大了，说不定你还没跳过去你的公司已经结束了，曾经讲过这样的事情。
在公司非常危机或者非常时期的时候人力资源有很多事情，我去的时候，那个时候我的老板说林玲你过来是要招十万人的，你管过两万人的企业，十万人的企业你管过没有？我觉得这对我特别有吸引力；其实过去了以后我接到的第一个任务并不是招人，而是在金融危机的时候裁员，当时裁员的时候很多公司都到市政府闹事，但赛维没有发生这样的事情。我觉得人力资源是可以聪明和智慧的做很多政策，而且这些政策当时给员工的是一个喜讯，他们没有觉得有什么问题，而且在那个时候我还给员工涨了工资，我一边裁员一边涨工资一边做培训。在金融危机最困难的时候练企业内功，那个时候是真正提升企业当中人力资源价值或者我们打上所谓的地位，我认为地位不是你这个岗位或部门赋予的，而是你做了什么，你的结果会让人力资源不断地上升地位。我不愿意让大家说这个地位是名利，但它是可以参与决策的。当你真正参与到这个班子里，人力资源有话语权做决策的时候你非常容易推行很多人力资源体系，去建立、去实施，然后不断地反思检讨和完善。
我做人力资源到现在将近二十年了，我也没有觉得做够了，而是觉得还有很多事情可以挑战，我们还可以做更多的事情。我最认同的做人力资源的一句话也是今天早上解总讲的，
其实人力资源部门就是帮助直线部门经理成功，他的成功就是我们的成功，我们人力资源的宗旨就是当你的客户和你的直线经理不断地给你提出新的需求时，那个时候我告诉我的团队是可以倍加工资的，因为你增值了，你的需求被不断扩大，任何地方他们好像都要跟你商量一下，所以我很欣慰。因为昨天晚上飞机很晚了，12点半的时候我从机场往酒店赶，我收到四个厂长发给我的短信，因为我派他们去培训，他们发短信说在这个非常时期希望你对我提出建议，帮助我改造不足，挖掘我的潜能。五分钟之内四个人不约而同发了差不多内容的短信，我看了以后很欣慰，为什么？因为人力资源不是屏蔽信息的地方，它一定是传承文化同时承上启下的地方。
假设你的直线经理或员工对人力资源部门认可的时候你就获得了尊重和信任。我给我的团队一个目标，我说做人力资源做到这个程度就可以了。做成什么程度？受人尊敬，值得信赖。虽然说这两句话非常简单，但是人力资源团队朝着这个目标走的时候需要付出非常多的真诚和非常多的爱，没有这些是换不来信任的。非常简单的口号可以带着你的团队去克服任何困难。
招聘重头戏：准确界定核心人才
目前赛维是世界上极少的具有完整光伏产业链的企业，现在的布局也是在走国际化进程。我们的集团总部分为两大块：一块叫做国内总部；一块叫做国际总部。国际总部是做市场开发、国际品牌的维护和投资者关系的维护，因为我们是在美国上市的；国内是作为研发、销售、制造一体化的生产基地，分布在江西新余、南昌、安徽合肥、加拿大多伦多以及日本、意大利和美国。同时旗下也收购了三家美国上市公司，一个是SPI、一个是SGT、另外一个还在收购当中。所以五年当中每年都面临着人力资源的阵痛，因为每年的组织架构全部要做调整，每年重新洗一次牌。在这个过程中我们没有请咨询公司，没有任何一个咨询公司可以匹配赛维老板的要求，没有办法在最短时间内整合组织资源和规划组织、规划产业结构。所以五年当中它从垂直的一线生产制造变成了BU事业部制，到现在已经变成了六大产业集团制，也就是说真正的集团变成控股集团，下面的产业链变成六大产业集团，我们叫做硅科技产业集团、晶体科技产业集团，太阳能高科技产业集团、贵州163国企招聘EPC集团、太阳能控股投资集团。
在快速发展过程中人力资源的招聘是重头戏，而且是重中之重。当时我们推荐了大概十一个高管，我们有16个副总裁同时面试，这16个副总裁全部来自全世界不同的地方，有意大利人、韩国人、日本人、美国人，而且都是纯正的，不是华裔。HR同时面试这些人，面试
上了十一个。
在企业产能快速扩张的阶段，每年我们的产能都在快速扩张，从开始的30多个人到现在的3万人只用了五年的时间，在快速扩张阶段如果HR不能够非常清晰地了解企业的动态战略情况，其实匹配是非常滞后的。产业链快速整合的时候技术人员从哪里来？学校没有，市场上没有，那么我们要快速扩张，这些技术从哪里来？我举个例子，我们合肥的工厂仅仅用了六个月的时间，第一条线已经开始达产了，已经创造了合肥的奇迹。这些产业链的技术人员应该怎么做？而且我们的工厂是在江西，大家知道今年和去年发生非常严重的民工荒，有同仁问我你在江西估计不荒吧？其实很荒，很多年前这些人早已到广东和深圳打工了，因为江西离广东和深圳特别近，我们的策略是打出口号“回家乡工作，在家门口打工”，江西籍的同仁口口相传，希望他们回家门口打工。回家门口打工如果你的福利待遇和沿海有差距的话没有人愿意回来，内陆的人力成本和沿海的人力成本现在是一样高的。
最终当我们走到六大产业集团的时候发现我们又缺少经营和管理型的人才。五年时间从30人发展到3万人，这些人从哪里招？我们没有和很多的猎头公司合作，现在逐渐开始跟猎头公司合作了，其实有一个是愿景留人。什么是愿景留人？我们拿着一本画册告诉他，未来
2022年河南选调生考试报名时间会有非常多的有识之士投身到这个产业当中去，非常希望他们进入到内陆城市工作。我不知道在座的会不会收到赛维的邀请函或面试函，其实赛维长期在深圳做很多次的招聘，而且我们新招的管理人员都是从深圳过去的，并且我们非常喜欢深圳人回到内陆工作。为什么？其实在深圳人身上透露着很多奋斗的痕迹，他们的刻苦、责任心我们都非常认可。我们也招过其他城市的同仁，包括上海，我也在上海工作过，要加班以及福利待遇等等和目前的企业不太适合。从我这个团队一直延伸到技术团队和生产管理团队，更多的同仁是江西籍的深圳人回家乡重新发展。
HR：承接企业发展战略，把握潜在人才需求
我记得有一件事情特别有意思，当时老板把我叫到他的办公室，他说林玲你要在市场上关注一下电磁片的人员。说老实话，我和大家一样对电磁片一无所知，我当时问老板什么是电磁片。我以为老板说说就结束了，紧接着过了一个月老板问我林玲你招的人呢，我说真的要招啊，他说是呀。这个时候我才知道赛维的发展速度是这样的，人力资源要快速匹配。从那个时候开始我也非常认同解总的说法，人力资源的人员一定要精通公司的业务，如果不精通公司的业务面试的时候无法下手。精通业务我如何做的呢？我刚刚去公司的时
候，大家都认为你是从传统行业过来的，对于太阳能行业一无所知，我想做这个做那个的时候老板说不急，我说怎么不急，我说你们花钱请我来，我不想在江西吃闲饭。为什么不急？我后来想可能是我对于太阳能行业的了解太少了。我领了一套工人制服到工厂蹲了两个月，从最前端的操作到最后的流程全部走了一遍，我不是去做工人，而是做HR要非常敏感，真正下基层之后你可以获得非常多的信息。
我们分享一下你可以获得什么样的信息，一是下去以后你可以感受到工厂的氛围；二是你下去之后体会到工作当中有没有什么问号或者产生质疑的地方；三是你可以跟员工非常诚恳的沟通，因为员工不知道你是谁，你可以了解到第一手资料，当我了解到第一手资料的时候并没有急于做成报告给老板。大家要了解一下人的心理，这个人下去两个月了在干什么，他开始注意我了，老板我来问下去两个月怎么样啊？我说老板给我五分钟的时间我就个人的观点跟你讲一讲，我说我发现有几个人在有效工作小时内可以提早很长时间完成。当听到这样的问题时老板眼睛发光了，我说我建议可以做员工访谈，整体了解组织的情况，我们最后做了组织优化。从来没有直接跟员工面对面的说我们要大裁员了，我们做的宣传活动就是组织优化，在组织优化过程中我们非常策略地把员工分成了三分之一，三分之一的轮岗回家，三分之一的人参训，三分之一的人持证上岗涨工资干活。
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