⼀  ⽴项管理
1.可⾏性研究的内容：
①技术可⾏性分析；②经济可⾏性分析；③运⾏环境可⾏性分析；
④其他⽅⾯的可⾏性分析（法律可⾏性、社会可⾏性等）。
2.可研过程中会出现的问题？
（1）项⽬经理的技术经验不⾜
（2）没有正式、书⾯的新产品研发项⽬建议书就开展可⾏性研究⼯作
（3） 新产品研发的可⾏性研究⼯作不充分，尤其缺少技术可⾏性分析和论证
（4）研发过程中⼈才缺乏、没有合理有效的应对措施
（5）没有新产品的初步设计⽅案就开始研发⼯作
（6）新产品的需求和技术指标不应由领导把关，应进⾏外部评审
（7）在项⽬启动前缺少对项⽬成本的估算或成本估算⼯作未到位
（8）可⾏性研究报告缺少必要的内部论证或外部评估环节
（9）没有制订综合、全⾯的项⽬管理计划，进度计划不能代替项⽬管理计划，领导的指⽰不能代替项⽬管理计划
（10）项⽬发⽣进度延误的可能性时未及时调整或更新进度计划并与领导及相关各⽅沟通  （11）前期⽴项⼯作中⼈员参与不充分，缺少关键技术⼈员和财务⼈员
3.可⾏性研究的步骤：（按照逻辑理解记忆）
①明确项⽬规模和⽬标；
②研究正在运⾏的系统；
③建⽴新系统的逻辑模型；
④导出和评价 各种⽅案；
⑤推荐可⾏性⽅案；
⑥编写可⾏性研究报告；
⑦递交可⾏性研究报告
4.项⽬建议书批准后的主要⼯作：（按照逻辑理解记忆）
（1）确定项⽬建设的机构、⼈员。
（2）选定建设地址，申请规划设计条件，做规划设计⽅案。
（3）落实筹措资⾦⽅案。
（4）落实原料的供应、配套⽅案、安全消防措施等。
（5）外商投资企业申请企业名称预登记。
（6）进⾏详细的市场调查分析。
（7）编制可⾏性研究报告。
5.项⽬评估的程序： （按照逻辑理解记忆）
诸城人事1)成⽴评估⼩组，进⾏分⼯，制定评估⼯作计划；
2)开展调查研究，收集数据资料，并对可⾏性研究报告和相关资料进⾏审查和分析；
3)分析与评估；
4)编写评估报告；
5)讨论、修改报告；
6)专家论证会；
7)评估报告报告（这是项⽬评估的最终成果）
⼆  整体管理
1、可能出现的问题：
（1） 项⽬管理计划不应由⼀⼈制定，应有项⽬组参与。
（2） 项⽬计划缺少相关分计划，如质量计划、沟通计划等。
（3） 制定进度计划的⽅法不合理，没有预留⼀定的缓冲时间。
（4） 项⽬计划缺少评审和审批环节。
（5） 没有处理好外部因素（天⽓）和内部因素（团队）带来的风险，缺乏有效的应对措 施。（6） 项⽬发⽣变更时没有及时更新项⽬计划。
（7） 应识别受设备到场所影响的活动，对于不受影响的活动不应推迟进⾏。
2、编写计划的过程
（1） 明确项⽬⽬标和阶段⽬标
（2） 成⽴初步的项⽬团队
（3） ⼯作准备与信息收集
（4） 依据标准、模版等编写初步的概要的项⽬计划
（5） 编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划
（6） 将上述分计划纳⼊项⽬计划，然后对项⽬计划进⾏综合平衡、优化
（7） 项⽬经理负责组织编写项⽬计划
（8） 评审与批准项⽬计划
（9） 项⽬获批，形成了项⽬的基准计划
3、项⽬章程包括以下内容：
（1）项⽬⽬的或批准项⽬的原因。
（2）可测量的项⽬⽬标和相关的成功标准。
（3）项⽬的总体要求。
（4）概括性的项⽬描述。
（5）项⽬的主要风险。
（6）总体⾥程碑进度计划。
（7）总体预算。
（8）项⽬审批要求（⽤什么标准评价项⽬成功，由谁对项⽬成功下结论，由谁来签署项⽬ 结束）。
（9）委派的项⽬经理及其职责和职权。
（10）发起⼈或其他批准项⽬章程的⼈员的姓名和职权。
4、项⽬管理计划记述了如下内容：
（1）项⽬管理团队选择的各个项⽬管理过程。
（2）每⼀选定过程的实施⽔平。
（3）对实施这些过程时使⽤的⼯具与技术所做的说明。
（4）在管理具体项⽬中使⽤选定过程的⽅式和⽅法，包括过程之间的依赖关系和相互作⽤， 以及重要的依据和成果。
（5）为了实现项⽬⽬标所执⾏⼯作的⽅式、⽅法。
（6）监控变更的⽅式、⽅法。
（7）实施配置管理的⽅式、⽅法。
（8）使⽤实施效果测量基准并使之保持完整的⽅式、⽅法。
（9）项⽬⼲系⼈之间的沟通需要与技术。
（10）选定的项⽬⽣命期和多阶段项⽬的项⽬阶段。
（11）⾼层管理⼈员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策，对内容、范围和时间 安排的关键审查。
三 范围管理
1、范围管理可能问题：晋中市人才招聘网
2023四川公务员笔试时间（1）没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义；
（2）没有有效的范围管理，造成⼆次变更；
（3）对范围控制不⾜；
（4）没有和客户进⾏需求确认
（5）没有制定范围管理计划或项⽬管理计划
（6）变更结果没有得到客户的确认。
（7）项⽬范围说明书内容不全⾯（或者项⽬范围定义不充分）
（8）没有及时评估客户提出的变更要求对项⽬带来的影响并与客户及时沟通
（9）变更不应由项⽬经理审批，应有 CCB 审批
（10）项⽬变更实施前没有及时变更合同
（11）缺少范围确认环节（或项⽬需求、设计等没有得到⽤户的正式评审）；
（12）范围控制存在问题
2、范围管理应对措施：
（1）项⽬范围进⾏清晰定义，并根据定义对⼯作进⾏分解，制定 WBS；
（2）对项⽬进⾏合理估算，对⼯作量有量化的把握；
（3）对项⽬范围进⾏有效控制；
（4）重新定义项⽬范围必须得到⾼层和客户的确认；
（5）进⾏沟通管理，协调多个项⽬⼲系⼈之间的⽭盾。
3、项⽬范围说明书的内容：
（1）产品范围描述
（2）验收标准
（3）可交付成果
（4）项⽬ 的除外责任
（5）制约因素
（6）假设条件。
4、WBS有两种形式：树型和列表型；可按⽣命周期、⼦项⽬、可交付物三种来分解、分解步骤：
(1)识别和分析可交付成果及相关工作；
(2)确定WBS的结构和编排方法；
(3)自上而下逐层细化分解；
(4)为WBS组件制定和分配标识编码；
(5)核实可交付成果分解的程度是否恰当。
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5、需求的变更的可能问题：
（1）没有按照严谨的变更控制流程对整个需求变更做完整的记录和跟踪（对于需求变更请 求没有记录、没有对变更进⾏正式的评审和批准、对于变更的结果没有验证）
（2）对需求变更可能造成的影响进⾏全⾯的评估和分析（只分析了需求变更对于⼯期的影响）（3）没有修改项⽬管理计划并重新评审（项⽬经理不应⼜头布置任务，同时⾥程碑的调整没有通知相应的管理层）
cma报名入口（4）配置管理⼯作没有做好（没有对需求⽂件和设计⽂件进⾏修改，并升级相应版本，相 应的模块编码的修改也没有进⾏版本控制）
行测五十分是不是（5）变更结果没有跟客户沟通（需求变更实施完成后，没有让客户对最终结果进⾏确认）
6、需求变更出现问题的影响：
（1）没有遵循正式的变更控制流程，可能导致需求变更的过程失控和不可追溯。
（2）没有对变更的影响进⾏完整的分析，可能导致⽆法全⾯了解这次变更对项⽬的进度、范围、成本、质量等造成多⼤的影响。
（3）没有修改项⽬管理计划，可能导致实际⼯作内容与计划有较⼤的偏差，使项⽬管 理计划⽆法指导项⽬实施。
（4）没有对相应技术⽂档进⾏修改可能导致需求、设计与编码⽆法对应，不利于后期 的测试和以后的维护⼯作。版本管理和配置管理没有做好，可能导致在变更失败后⽆法将项 ⽬恢复到变更前的状态。
（5）没有让⽤户对最终结果进⾏确认，可能导致双⽅对变更结果的意见不⼀致，不利 于项⽬验收和最终交付。
7、确认范围应该贯穿项⽬的始终，⼀般步骤如下 ：
（1）确定需要进⾏范围确认的时间。
（2）识别范围确认需要哪些投⼊。
（3）确定范围正式被接受的标准和要素。
（4）确定范围确认会议的组织步骤。
（5）组织范围确认会议。
8、需求管理计划描述在整个项⽬⽣命周期内如何分析、记录和管理需求。主要包括以下内容：  （1）如何规划、跟踪和汇报各种需求活动。
（2）需求管理需要使⽤的资源。
（3）培训计划
（4）项⽬⼲系⼈参与需求管理的策略
（5）判断项⽬范围与需求不⼀致的准则和纠正规程
（6）需求跟踪结构，即哪些需求属性将列⼊跟踪矩阵，并可在其他哪些项⽬⽂件中追踪到 这些需求
（7）配置管理活动
四 进度管理
1、进度管理可能出现的问题以及可以采⽤的办法，注意可能会和成本⼀起出题：
（1）团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与进项⽬
（2）经验不⾜，进度计划制定不准，采取有效的历时估算⽅法和⽹络计划技术，制定 进度计划
（3）考虑项⽬期间特定时期会对进度产⽣影响