“业务”VS“风控”两部门的⽭盾
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“爱”——业务条线和风控条线其本质是为实现组织战略⽬标⽽采取的⼀种分⼯协作体系，业务条线和风控条线的根本⽬标是⼀致的。
“恨”——业务部门以市场为导向，风控部门以风险控制为导向。基于各⾃的导向，业务部门为发展业务扩⼤市场不可避免的会把⼀些问题客户吸纳进系统中，⽽风控部门基于职责所在，看哪都是问题，在处理问题客户时难免会和业务部门产⽣⽭盾。山东省人力资源和社会保障厅电话
1.理论上并重，实践中偏离
风控和业务线条的关系理论上讲是并重的。现实中由于产品同质化导致竞争越发激烈。于是业绩指标的压⼒推动下，业务线条的重要性凸显。
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尤其是经济上⾏期，融资环境宽松，考核⽬标基本上都是业务导向的，这时候风险爆发的可能性⼩（风险滞后爆发）。经济下⾏阶段，风险逐渐爆发，信贷机构这个时候是风险线条占上风。
上述是过去历史性的总结。当前经济持续下⾏，宏观上持续去杠杆，所以风控线条的⼯作显得尤为重要。很多机构将重⼼转向排查风险、化解风险，所以风控条线占上风。很多信贷机构⽬前的业务考核压⼒也没有那么⼤，反倒是催收的压⼒⼤了。
其实业务和风控线条是永恒变动的⼀对⽭盾。对⾼层来讲永远要把握这对⽭盾为我所⽤。在⾮周期性⾏业，业务优先，周期性⾏业风控优先。表现在现实中，就是对新⾏业的青睐，对传统⾏业的逐渐回避。
2.强调风控条线也没有⽤
⼤多数信贷机构强调风控条线是强调信贷准⼊，提⾼授信门槛。其实这是舍本逐末。信贷风险的本质原因不是放贷的时候尺度较松。⽽是贷后管理没有到位、流于形式。企业的经营状态发⽣了劣化，不符合原来的授信条件了，但是信贷机构确实滞后发现的。
⼤多数信贷机构不能实施有效的贷后管理是组织的不匹配。这个是系统性问题，很难通过简单的调整得以实现。由于现实中缺乏低成本的贷后管理⼿段，所以需要信贷机构进⾏系统性组织变⾰，甚⾄增加组织成本。这在现实中是很难实现的。
所以风控线条因为组织上的整体性失效⽽得不到有效的强化。对聪明的⾏长⽽⾔，反正经济系统性风险报发的时候都不会好，索性⼀个理性的选择就是好的时候拼命强化业务，业务规模扩⼤的另⼀个好处就是利⽤规模消化不良。
3.⾦融市场风险收益并⽣
在⾦融市场上，风险与收益是并⽣的，并且呈现正相关关系。⾼风险必然伴随着⾼收益，低风险也就意味着低收益。
先让我们来看看风险控制的含义：风险控制是指风险管理者采取各种措施和⽅法，消灭和减少风险各种风险事件发⽣的可能性，并且减少风险事件发⽣的损失。
因此，在组织森严的⾦融架构下，风控条线与业务条线的⽭盾似乎是与⽣俱来的，就像⼀对天敌，风控与业务就犹如⼀个硬币的两⾯。
但是⽭盾总是对⽴统⼀的，在了解了⼆者之间的关系后最重要的是处理好⼆者之间的关系。正确的态度应该是，将风控贯穿于业务发展的全流程，提⾼全员的风控意识，将风控作为业务发展的先决条件，这样才能保持持续⾼效的发展。
在银⾏，业务⼈员与风控⼈员就是⼀对冤家，每天撕。
业务：这项⽬这么好，你咋这么多问题？还毙了！你根本就是阻碍业务发展！
风控：那项⽬那么差，⼀⼤堆问题说不清，你还好意思报？你根本就是⽆视风险底线！
湖南省公务员报名时间表2023战场也是五花⼋门：电话、邮件、开会、汇报材料、针对汇报材料的解释材料、针对汇报材料的解释材料的解释材料……
⽽撕的结果，也不能解决问题。只是浪费了时间精⼒，激化了⽭盾，互相伤害。
那有没有⽅法，让业务和风控不撕或者少撕，团结起来⼀致对外？
呃......好像太美好了，不太可能。
那有没有⽅法，让⼤家撕得专业⼀点，撕的结果是解决问题⽽不是互相伤害？
那是有的。
为到这种⽅法，就要到⽭盾的原因和本质：
执业兽医师报名入口业务与风控⽭盾的原因，是视⾓不同；
⽭盾的本质，是对⽐标准和尽调尺度的认知差异。
1、⽭盾的原因：视⾓不同
⼈，天⽣习惯从⾃⼰的视⾓出发，去考虑问题。这是⼈性。
⽽转换视⾓，从别⼈的⾓度考虑问题，是反⼈性的（⾮贬义），所以极其困难。甚⾄可以说，未经过训练的普通⼈，是⽆法做到的。事业单位考试用书推荐
图⽚是申通快递在武汉⼤学快递点的招牌
这是⼀个经典的失败招牌：
在申通快递的视⾓上，他⾃然知道⾃⼰是申通，需要区分的是不同分部，所以把“武⼤分部”⽤⼤字在中间显⽰，⽽⾃家logo在⾓落⼩字显⽰。
但在⽤户的视⾓上，⽤户都是武⼤附近的，最不需要的信息就是“武⼤分部”，最需要的信息是哪家快递。
结果就是：我要的信息，你不给。我不要的，你强推。
⽽造成这种失败结果的原因，是视⾓转换的困难，是根本不知道对⽅有什么信息、要什么信息。
普通人怎么当消防员2、⽭盾的本质：对⽐标准和尽调尺度的认知差异。
视⾓转换困难，使业务⼈员和风险⼈员之间，互相不知道（不关⼼）对⽅有什么信息、要什么信息。
⽽这些信息，主要是两个⽅⾯：对⽐标准、尽调尺度。
（1）对⽐标准
（1）对⽐标准
如果只⽤⼀个词，概括审批的所有⽅法论，那就是——对⽐。
审批时，风控⼈员主要做两件事：⼀是⾏业排队到客户地位（主要是规模），⼆是挑客户⽑病。
挑的⽑病越多、越扎⼼（专业），说明风控⼈员越尽职和专业。所以说风控招⼈厌呢……如果⼀个客户规模⼤、⾏业地位⾼，⽽且挑不出⼤⽑病，基本就会通过。
其实，这两件事本质都是对⽐：前者就是对⽐⾏业，后者就是对⽐正常状况异常。
其中的⾏业情况、正常状况，就是对⽐标准。
例如，煤炭⼤宗贸易的⽑利率通常很低，⼀般在2%以下。若看到⼀个客户煤炭贸易⽑利率竟⾼⾄10%，风控⼈员怎么可能不觉得异常、怎么可能不提问？
在对⽐标准上，业务⼈员与风控⼈员往往是不同的，这才造成了对同⼀客户的评价不同。
分⾏业务⼈员，其对⽐标准是当地的⾏业，当地的特殊状况。
总⾏风控⼈员，其对⽐标准是全国的⾏业，全国的⼀般状况。
⼀个客户，在当地可能有地位，在全国未必有地位。
⼀个客户的经营模式，在当地的特殊环境可能是正常的，但放在全国的⼀般环境看来起就可能是异常的。
所以分⾏业务⼈员会说这个客户好，⽽总⾏风控⼈员会说这个客户差。
要解决这个问题，只有⼀个⽅法：机构总部明确对⽐标准，即总部明确制定并内部公布风险偏好。
标准越明确越好。理想状态下，要细化到⾏业、企业性质、评级、盈利和指标划线等要素，这样才有实战指导作⽤。⽽且要随着市场环境变化，与时俱进。（这得要多⼤⼀个研究部门……）
例如：煤炭⾏业，信⽤⽅式仅⽀持国企、AAA评级、年产量⾼于5000万吨，近⼀年盈利的客户。低于该标准需抵质押增信。（仅为举例，不代表任何机构观点）
（2）尽调尺度
对尽调深度的诉求，业务和风控是两个极端。
业务⼈员的诉求是，尽调要浅、问题要少，这样才能改善客户体验、提⾼效率。
风控的诉求却是，尽调要深，问题要解释清楚。若什么都不知道，我怎么下结论？
在尺度问题上，⽆论是哪个极端，都不能解决问题。
尽调太浅，信息不⾜，根本不能判断。
尽调太深，⼯作量⼤，客户就不配合，直接换银⾏了。
解决的⽅案，战略上只有中庸，取得平衡。
战术上，是风控向业务公布审核要点，类似考试前的划重点。
业务⼈员在尽调时针对要点调查，从⽽减少不必要的尽调⼯作。
业务⼈员在尽调时针对要点调查，从⽽减少不必要的尽调⼯作。
但要做出⼀份审核要点，却是极其困难：
第⼀，需要⼤量经验积累；第⼆，这属于“元认知”的范畴，即对认知过程的认知；第三，这只能是主观的，没有客观标准。
最后总结⼀下：
业务与风险的⽭盾，起因是视⾓不同，本质是对⽐标准和尽调尺度的认知不同。
解决对⽐标准认知差异问题，需要机构总部制定并公布明确、细化、可执⾏的风险偏好。
解决尽调尺度认知差异问题，战略上只有中庸，取得平衡。战术上，是风控向业务公布审核要点。
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