项目管理知识体系知识点整理
相关理念
1.对于问题重在预防，解决问题之前先识别和分析
2.项目必须有明确的目标、正式的计划，才可以行动，是根据项目管理计划来管理的
3.计划的前提是细分(WBS)，细分的前提是明确的需求(需求文件)，需求的前提是目标（项目章程）
4.干系人最好在项目开始前尽早全面识别，让其参与其中，并以此识别项目工作
5.项目经理是项目管理的责任人，必须正式任命；
6.防止范围潜变，杜绝质量镀金
7.项目及阶段必须收尾
项目工作与责任人的对接：
1.谁负责制订项目管理计划？  由项目管理团队制定，项目管理团队和项目经理进行综合集成。
2.谁负责同意/拒绝变更请求, 批准基准变更?变更控制委员会(CCB)
3.谁负责项目章程的批准?  项目以外的,级别与项目重要性相当的发起人
4.谁负责核准项目范围?  关键的项目干系人(发起人/客户/顾客等)
5.谁负责干系人的管理?  项目经理
6.谁负责活动持续时间估算  项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人或集体
6.谁制订WBS    项目管理团队
第1章 项目生命周期和组织
1.组织级项目管理（OPM-Organizational Project Management）是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理组织驱动实践，实现组织战略；
●项目组合中的项目不一定彼此依赖或有直接关系；
●项目集中的项目相互关联：着重解决影响项目集内多个项目的资源制约和/或冲突
2.项目管理办公室(PMO)的职能
●管理项目的共享资源，统一沟通协调各个项目之间的管理；
●从组织角度监督项目对标准、政策、程序和模板的遵守程度。
●监控各项目的实施状况；
3.PMO的三种类型：
●支持型：充当顾问（资源库），提供模板、培训或经验教训等。对项目控制程度低
●控制型：某些方面要求项目服从（采用项目管理方法论），对项目控制程度中等
●指令型：直接管理和控制项目。对项目控制程度高
4.基于项目的组织（PBO）是指建立临时机构来开展工作的组织形式。以减轻组织中的层级主义和官僚主义。与PMO的区别是随着项目成立而设定，随项目而解散。在PBO中，大部分工作当做项目来做，按项目方式方式进行管理。
5.事业环境因素和组织过程资产
经验教训：包括问题及起因，方法和措施。由项目干系人总结。
6.涉及多个组织、分布在全球不同地理位置的项目，了解文化对项目的影响更为重要
7.项目生命周期的特征
2022年潍坊公务员考试职位表
●成本与人力投入：开始较低，执行期间达到最高，在项目快结束时迅速回落。
●干系人的影响力：开始最大，随时间推移而递减；因为变更的代价越来越大。
●风险与不确定性：开始最大，随时间推移而递减。但教师特岗招聘风险的影响在项目收尾时最大。
8.项目阶段：
●阶段的结束以可交付成果的转移或移交为标志；结束点需重新评估项目,必要时变更或终止项目；
●阶段间的关系
⏹顺序关系：一个阶段只能在前一阶段完成后开始
⏹交叠关系:一个阶段在前一阶段完成前就开始,进度压缩技术—快速跟进
9.干系人管理的目的：缩小负面影响, 扩大正面影响
●干系人是任何对项目有影响或受项目影响的人或组织
●识别所有的项目干系人(有难度),识别过程贯穿始终(持续性)
●项目经理的重要职责：管理干系人的期望和平衡干系人的不同利益
10.项目团队：项目经理+项目管理团队（负责规划与管理）+其他成员（负责具体实施）青海省公务员考试2023
11.组织的类型（判别标准的是对资源、预算的掌控权力，而非其团队成员是否专兼职）
●职能型：职能经理控制预算、负责评估团队的绩效。项目经理充当协调员的角；
●矩阵型：资源充分利用；最大的问题是双重汇报和权力争夺。项目经理和职能经理共同评估项目团队的绩效
a)强矩阵：全职项目经理，控制预算
b)平衡矩阵：全职，并未授权管理项目和资金
c)弱矩阵：职能经理，控制预算，联络员没有决策权，协调员有一定决策权
d)紧密矩阵: 与组织结构没有任何关系，是指集中办公
●项目型：项目经理全权掌控资源。项目结束时关注团队成员焦虑感，项目经理特别需要关注团队的情绪问题。项目经理负责评估团队的绩效。
第2章 单个项目的项目管理过程
12. 项目选择方法
●净现值(NPV):未来的收支折算到现在来考察项目，净现值越大越好；
●投资回收期:累计收益达到累计成本，回收期越短越好；
13.启动过程组 （识别干系人+项目章程）
●在启动过程中，定义初步范围和落实总预算，识别内外干系人，选定项目经理（如果尚未安排）。这些信息应反映在项目章程和干系人登记册中；
●项目各阶段的启动过程，确认在最初的制定项目章程和识别干系人过程中所做出的决定是否依然有效；以便做项目的继续/不继续决策。
14.规划过程组
●规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件，应鼓励干系人参与。
●项目规划和文档编制是反复进行的持续性活动（渐进明细）。
15.执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求。
16.监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别并启动必要的计划变更
(1) 监控过程一定包含“对比”的概念，重视组织过程资产的作用
17.收尾过程组：
(1) 获得客户或发起人的正式验收；
(2) 项目后评价，记录经验教训，对组织过程资产进行更新；
(3) 释放资源，分发信息；
(4) 将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档等。
第3章 项目整合管理
18.制定项目章程：编写正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。
●章程的内容   
⏹项目的目的和理由、量化的项目目标与成功标准
⏹高层级需求、高层级项目描述和边界定义/假设和约束/项目管理权力/章程批准人
⏹/总体里程碑计划/总体预算/高层级的风险/干系人清单/审批要求
●项目经理应参与章程的制定
●项目的每个阶段需评审项目章程，目的是确保项目符合战略目标
19.工作说明书（SOW）：对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明。由发起人或客户提供, 可以是招标文件或合同的一部分。
20.商业论证：决定项目是否值得投资。
21.项目管理计划: 项目执行的依据,干系人之间沟通的基础，计划需正式批准，需要通过不断更新来渐进明细，更新需要由实施整体变更控制过程进行控制和批准。
●范围、进度、成本三大基准计划
22.启动会议：
●召开时间：项目计划获得批准后，在规划与执行之间起承上启下作用
●目的：设定期望，确保所有干系人对项目的理解同步，并获得支持和承诺
●参加对象：所有关键干系人、团队，团队成员的经理，客户等。
●主要内容：说明项目目标、介绍干系人认识、分配职责和设定团队目标、建立沟通渠道、获得承诺基金从业资格证书查询入口。
23.项目管理信息系统：事业环境因素。自动化工具,如进度软件、信息收发系统。
24.变更控制
●整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任。
●项目的任何人都可以提出变更请求，也可以口头，但都必须书面记录。
●应评估变更对时间和成本的影响，并提供评估结果。
●变    更请求都必须由一位负责人批准或否决，这位负责人通常是项目发起人或项目经理。
应该在项目管理计划或组织流程中指定这位负责人。必要时，应该由变更控制委员会（CCB）开展变更控制过程。
●变更请求批准后，需要更新项目管理计划和其他文件。
●变更后的执行程序取决于项目的复杂性、合同要求，项目所处的背景和环境。
●某些特定的变更请求，在CCB批准后，需要得到客户和发起人的批准。
●配置控制重点关注可交付成果的技术规范。
●变更控制的全部流程中的所有环节都需要在变更日志中记录。
25.结束项目或阶段：总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。
●行政收尾主要是文档整理、经验教训总结。每阶段都需要行政收尾，以防信息丢失。
26.收尾一般性流程：①控制质量（内部控制人员负责，是否满足质量要求--核实的可交付成果）②确认范围（发起人或客户负责，是否满足客户要求—验收的可交付成果）③合同
收尾 ④行政收尾。其中①和②在执行监控过程中反复进行，直到所有的可交付成果都完成。
第4章 项目范围管理
27.收集需求：需求指已量化且记录下来的需求和期望。
●收集需求的工具和技术
(1) 焦点小组会议：把预先选定专家和干系人集中互动式讨论，它注重发散思考；
(2) 引导式研讨会：定义跨职能需求。体互动达成一致。优点：快速发现和解决问题。
(3) 体创新技术：
  头脑风暴法/名义小组技术/德尔斐技术/亲和图/
  概念/思维导图：把头脑风暴的创意整合图，反映出共性和差异，激发创意。
  多标准决策分析：用多种标准对众多方案进行评估和排序。如大学排名、评标过程。
●需求跟踪矩阵: 把需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。有助于确保每个需求都具有商业价值，用于在整个生命周期中对需求进行跟踪。
28.定义范围:界定项目范围（从需求文件中选取最终需求）
●产品分析：把概括性的产品描述转变为有形的可交付成果，包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程、价值分析。
●范围说明书
(1) 内容：产品范围描述    ；可交付成果及验收标准、假设和制约、除外责任。
(2) 作用：确认对项目范围的共识；为评价变更请求或额外工作提供基准。
29.创建WBS：组织并定义项目的总范围
●把可交付成果和项目工作分解成较小的且更易管理的单元，底层单元称为工作包。
●不同可交付成果可分解到不同的层次，分解的程度取决于所需的控制程度。工作包的详细程度因项目规模和复杂程度而异。
●分解不充分，会引发遗漏与变更；造成返工、延期、生产率和士气降低，成本增加；
●控制帐户：整合范围、成本和进度的一种管理控制点。在该点上，用挣值测量绩效。控制帐户都可以包括一个或多个工作包，但每一个工作包只能属于一个控制帐户。
●组织分解结构OBS：把工作包与职能部门联系起来。OBS与WBS的交叉是工作包。
30.控制范围：防止范围潜变的最    佳方法是建立变更控制系统或流程。
第5章 项目时间管理
31.排列活动顺序
●PDM紧前关系图，又称AOA：节点表示活动，箭线表示逻辑关系，能表示四种关系：完成到开始（FS古冶千里马人才网招聘）； 完成到完成（FF）；开始到开始（SS）；开始到完成（SF国考申论及格线）。
●时间的提前量与滞后量
⏹提前量：如书稿整体完成之前15天，可以开始审阅；表示FS-15
⏹滞后量：油漆完成后需干燥2天才能安玻璃。表示FS+2
●活动排序中的2组四种依赖关系
⏹强制和选择的：先穿袜子再穿鞋，先穿衣服还是先穿裤子。
⏹内部和外部的：项目活动之间的逻辑关系（内部），项目活动与非项目活动的逻辑关系（外部，项目的现场准备，可能要在政府的环境听证会后才能开始）。
32.估算活动资源
●资源日历：具体资源的可用工作日或工作班次的日历，规定了项目资源何时用、用多久。