PMP重点知识归纳
1 项目概念
1.1 项目的定义
1.2 特性：独特性、临时性、渐进明细性生物地理中考查分网
1.3 项目与运营的区别和联系
1.4 42个过程，5大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾
1.5 项目管理知识技能
1.5.1 应用领域的知识，标准与法规
1.5.2 理解项目环境
1.5.3 一般管理知识与技能
1.5.4 人际关系技能
1.7 项目集和项目组合的区别：内容、联系、目的、重点，参考P28
1.8 项目管理办公室PMO：形式、职责
1.9 项目经理PM
1.10 事业环境因素和组织过程资产
1.11 9大知识领域逻辑关系:整理管理是指导思想，范围、时间、成本、质量管理是满足项目本身的要求，人力资源、沟通、采购管理是达到要求的手段，风险管理是对所有工作的支撑，参考P31--P32
1.12 战略计划、项目组合、项目集、项目、子项目、可交付成果、工作包、活动
2 项目生命周期
2.1 阶段的定义及其之间的管理：先后、交叠、迭代
2.2 基于技术工作的项目生命周期
2.3 基于管理工作的项目生命周期：即项目管理过程组
2.4 产品生命周期
2.5 项目干系人
2.6 五种组织形式：职能式、弱矩阵式，平衡矩阵式，强矩阵式，项目式，及各种形式的优缺点，参见P44
3 项目管理过程
3.1 五个过程组之间的逻辑关系
3.1.1 执行：按项目计划的要求实施项目，把项目的可交付成果作出来
3.1.2 监控：保证执行工作按计划进行，保证执行的结果是正确和符合要求的
3.2 掌握图3-3与表3-1
3.3 工作绩效信息与绩效报告区别：前者是执行的输出，作为后者的输入，后者是监控的输出
3.4 启动过程组（2个）：项目启动主要由项目团队之外的组织来做
3.5 规划过程组（20个）
3.6 执行过程组（8个）
3.7 监控过程组（10个）：局部变更与整体变更的关系
3.8 收尾过程组（2个）：
3.8.1 合同收尾、行政收尾
3.8.2 项目收尾、阶段收尾
3.9 事业环境因素：启动2，规划12，执行2，监控2
3.10 组织过程资产：规划-2，执行-2，监控-3，收尾-1
3.11 项目管理计划：
3.11.1 分项内容：10个子计划+3个基准
3.11.2 执行、监控、收尾过程都使用综合性项目管理计划作为输入
3.11.3 5个过程不用分项计划：收集需求、定义范围、估算活动资源、制定人力资源计划、规划沟通
3.11.4 参考P62--P65
3.12 过程输出概括：参见P65--P69
4 项目整合管理
4.1 项目启动的选择方法：投资回收期、投资回报率、净现值、内部报酬率
4.2 项目章程：确定PM的权力，确认项目合法，规定项目总体目标STC，项目目的
4.3 项目管理计划：基准是特殊版本的项目计划
4.4 工作授权系统：正式书面程序的集合，防止镀金
4.5 监控项目工作：发现偏差，分析偏差，是否变更，变更请求
4.6 纠正措施、预防措施、缺陷补救措施
4.7 实施整体变更控制：提交变更请求、综合评估、批准或否决
4.8 变更控制委员会和变更控制系统
4.9 PMIS/项目配置管理系统/变更控制系统
4.10 变更管理
4.10.1 流程
4.10.2 权限：管理层、CCB、PM
4.11 制约因素与假设条件
5 项目范围管理
5.1 反对镀金
5.2 产品范围和项目范围
5.3 WBS:项目管理的基础，100%原则
5.4 区别
5.4.1 核实范围：验收可交付成果，可交付成果的可接受性
5.4.2 控制范围：发现偏差
5.4.3 质量控制：可交付成果的正确性，输出作为核实范围的输入
5.5 描述项目范围的主要文件（按编制时间排序）
5.5.1 项目工作说明书
5.5.2 项目章程
5.5.3 需求文件
5.5.4 需求跟踪矩阵
5.5.5 项目范围说明书
5.5.6 工作分解结构
5.5.7 WBS词典
5.5.8 范围基准
5.5.9 合同工作说明书
5.5.10 合同工作分解结构
5.6 区别
5.6.1 工作绩效信息：项目活动进展情况
5.6.2 工作绩效测量结果：在工作绩效信息的基础上，与计划对比
5.6.3 绩效报告：比工作绩效测量结果全面和概括
6 项目时间管理
6.1 进度网络图
6.1.1 画法
紧前关系绘图法（PDM），又称为节点法（AON）
箭线绘图法（ADM）,又称为双代号网络图法（AOA）
条件图法（GERT），了解即可，一般不考
逻辑横道图（时标进度网络图）
6.1.2 中国注册会计师协会报名系统目的：用于项目活动排序
中国人民银行报名入口6.1.3 基本逻辑关系的三种分类方式
先后和并行
FS/FF/SS/SF：存在时间提前量和时间滞后量
强制性、选择性、外部依赖
6.2 项目进度计划
英语四级如何报名6.2.1 网络图：详细进度计划，可反映逻辑关系，供项目团队使用
6.2.2 横道图或甘特图：可反映项目状态，跟踪进度，用于向领导层汇报
二级建造师注册流程6.2.3 里程碑图：概述项目进展情况
6.2.4 进度压缩
赶工：可能导致风险或者成本增加
快速跟进：可能导致返工或风险增加
6.2.5 资源平衡：可能导致进度变长智联招聘网站
6.3 关键路径
6.3.1 浮动时间
6.3.2 总浮动时间：LF-EF or LS-ES
6.3.3 自由浮动时间
6.3.4 项目浮动时间
6.4 工具与技术
6.4.1 类比估算：成本低，耗时少，准确性低
6.4.2 参数估算：回归曲线和学习曲线
6.4.3 三点估算（PERT）：(P+4M+O)/6，标准差(P-O)/6，方差[(P-O)/6]2，2表示平方
6.4.4 关键链法：基于资源的关键路径，项目缓冲和接驳缓冲
7 项目成本管理
7.1 WBS是成本估算的基础，成本估算由最了解工作包或者活动的团队成员完成
7.2 成本估算方法
7.2.1 类比估算：成本低，耗时少，准确性低
7.2.2 自下而上估算：活动-->工作包-->控制帐户-->项目
7.2.3 参数估算：回归曲线和学习曲线
7.2.4 估算准确性
项目启动：±50%
基于WBS：±10%
7.2.5 参数估算与类比估算都依赖过去的经验，参数估算侧重部分，类比估算侧重整体
7.3 项目可行性财务指标
7.3.1 现值：未来现金数在今天的价值，是考虑货币时间价值的结果
7.3.2 未来值：与现值相反
7.3.3 贴现率：把未来的货币值折算成现在的货币值，与利率相似，用途相反
7.3.4 净现值：收入现值-支出现值，是选择项目的重要草屋指标，净现值大于0表示项目可做，越大越好
7.3.5 投资回收期：项目投资回收回来的时间，不考虑货币时间价值，应选择回收期短的
7.3.6 投资回报率：年均运营利润/项目投资额，不考虑货币时间价值，越高越好，考虑整个运营期的利润，与投资回收期不同
7.3.7 内部报酬率：净现值为零的贴现率，表示项目盈利能力及抗风险能力大小，越高越好
7.3.8 内部收益率：投资回报率-利息率
7.3.9 效益成本率：效益/成本，效益不仅是利润，越好越好
7.4 重要财务概念
7.4.1 固定成本：如办公场地费用等
7.4.2 可变成本：人工费等
7.4.3 直接成本：人工工资等
7.4.4 间接成本：管理费用等
7.4.5 机会成本：选择一个项目而放弃的其他项目的收益
7.4.6 沉没成本：已经花掉的成本
7.4.7 收益递减规律：投入增加，产出呈现出逐渐减少的趋势
7.4.8 边际分析：根据收益递减规律，当投入=产出时，不能再增加投入
7.4.9 折旧：是账面成本的一部分，越大则利润越低，税交的越少
7.4.10 直线折旧法：年折旧=（固定资产原值-残值）/预计使用年限
7.4.11 加速折旧法：
年数总和折旧法：年折旧率=（尚可使用年限/预计使用年限的年数总和）*100%
双倍余额折旧法：年折旧率=2/预计折旧年限
7.4.12 追求功能与成本性价比，区别：
价值分析：发掘可以降低成本或提高价值的改善点，分子不变降分母
价值工程：在产品开发设计阶段即进行的价值与成本革新活动，可同时改变分子分母
7.5 挣值管理EVM
7.5.1 综合衡量STC执行情况的方法，是针对计划价值而言
7.5.2 计划价值PV=计划完成的工作量*计划单价
7.5.3 挣值EV=实际完成的工作量*计划单价
7.5.4 实际成本AC=实际完成的工作量*实际单价
7.5.5 完工预算BAC：整个项目的成本基准
7.5.6 成本相关
成本偏差CV=EV-AC
成本绩效指数CPI=EV/AC
成本偏差百分比PCV=CV/EV
7.5.7 进度相关
进度偏差SV=EV-PV
进度绩效指数SPI=EV/PV
进度偏差百分比PSV=SV/PV，注意，不是SV/EV
7.5.8 完工尚需估算ETC
ETC=(BAC-EV)/CPI，适用于典型情况，无特别说明，项目都为典型情况
ETC=(BAC-EV)/(CPI*SPI)，适用于绩效不理想且需要按期完工，CPI*SPI成为关键比率CR
ETC=BAC-EV，适用于非典型情况
重新进行自下而上估算，不为上述三种情况
7.5.9 完工估算EAC
EAC=BAC/CPI
EAC=AC+ETC
7.5.10 完工尚需绩效指数TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
7.5.11 完工时偏差VAC=BAC-EAC
7.5.12 旧名称：PV=BCWS，EV=BCWP，AC=ACWP
7.5.13 50/50规则，20/80规则，0/100规则
7.6 成本曲线
7.7 其他的工具与技术
7.7.1 储备分析：应急储备和管理储备，管理储备不纳入挣值计算
7.7.2 绩效审查：偏差分析，趋势分析，挣值绩效分析
8 项目质量管理
8.1 质量管理重要的是价值观问题，而不是技术问题
8.2 项目产品质量管理/项目过程质量管理
8.3 重要理念
8.3.1 质量是达到要求和适合使用
8.3.2 反对镀金
8.3.3 第一次就把事情做对
8.3.4 质量是免费的，克劳斯比的观点
8.3.5 预防胜于检查，质量是规划和实施出来的，而不是检查出来的
8.3.6 持续改进，也称为凯思恩，是精益管理的核心，强调一切不能为客户创造价值的资源消费
8.3.7 准时制管理JIT，也称为零库存管理
8.3.8 全面质量管理TQM，采用各种手段持续不断改进生产过程的方法，重要代表人物：戴明，朱兰，克劳斯比
8.4 规划质量的工具与技术
8.4.1 质量成本
一致性成本
预防成本：如培训等，规划质量和实施质量保证的成本
评价成本：如测试，检查，实施质量控制的成本
非一致性成本
内部失败成本：返工等
外部失败成本：保修等
预防成本>评价成本>失败成本
8.4.2 控制图：跟踪重复性活动，控制线，规格线，均值
8.4.3 流程图：发现潜在问题
8.4.4 专有质量管理方法：六西格玛，精益六西格玛，质量功能展开QFD，CMMI
8.4.5 其他工具：头脑风暴，亲和图，力场分析，名义小组技术，矩阵图，优先矩阵
8.5 实施质量保证
8.5.1 两个方面的工作：1、按计划做质量，2、根据实际情况进行过程改进
8.5.2 工具与技术：质量审计，过程分析
8.6 实施质量控制的工具与技术之石川七大基本质量工具
8.6.1 鱼骨图，也叫石川图或因果图
8.6.2 控制图
8.6.3 流程图
8.6.4 直方图
8.6.5 帕累托图，即二八定律，特殊的直方图，便于项目团队集中精力处理最关键问题
8.6.6 趋势图，相当于没有界限的控制图，用于趋势分析
8.6.7 散点图：显示两个变量之间的关系
8.7 控制图重点说明
8.7.1 可用于监控质量、成本、进度、资源消耗等
8.7.2 控制上限和下限
8.7.3 规格上限和下限：控制上限和下限之外的两条线，质量超出控制上下限但在规格上下限内仍然是合格的
8.7.4 均值
8.7.5 过程失控：偏差超过控制上下限，七点规则
8.7.6 结果失控：超出规格上下限
8.7.7 随机原因：偏差可接受，过程未失控
8.7.8 非随机原因：偏差不可接受，过程失控
8.8 质量保证与质量控制的区别
8.8.1 质量保证：项目整体是否符合要求；质量控制：项目可交付成果是否符合要求
8.8.2 质量保证：总结经验教训，质量审计；质量控制：确认已批准的变更请求
8.8.3 质量保证：评价质量标准是否合适；质量控制：可交付成果是否符合质量标准
8.8.4 质量保证是做质量，是过程改进；质量控制是检查质量，是纠正偏差和补救缺陷
8.9 质量责任，PM对最终质量负责，管理者85%责任
8.10 统计概念
8.10.1 统计独立性与统计相互排斥
8.10.2 六西格玛
8.10.3 均值，标准差，中位数，众数
8.11 重要的质量管理人物
8.11.1 戴明：戴明环，全面质量管理TQM，持续改进，预防胜于检查
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