山东高考英语口语成绩查询1.挣值管理
项目的挣值管理（Earned Value Management,EVM）,是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。它比较计划工作量、WBS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。
挣值分析的三个基本参数
打12345举报学校会被发现吗计划值
  （PV，Plan Value）又叫计划工作量的预算费用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled )。是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。计算公式是：
  PV=BCWS=计划工作量*预算定额
  PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。
实际成本
  （AC，Actual Cost）又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。主要反映项目执行的实际消耗指标。
挣值
准考证网上查询系统  （EV，Earned Value）又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成工作量的按预算定额计算出来的工时（或费用）。计算公式是：
  EV=BCWP=已完成工作量*预算定额
挣值分析法的四个评价指标
进度偏差
  （SV，Schedule Variance）
  SV是指检查日期EV和PV之间的差异：
  SV=EV-PV=BCWP-BCWS
  当SV为正值时，表示进度提前；
  当SV等于零时，表示实际与计划相符。
  当SV为负值时，表示进度延误。
成本偏差
教育考试院报名入口  （CV，Cost Variance）
  CV是指检查期间EV和AC之间的差异：
  CV=EV-AC=BCWP-ACWP
  当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；
  当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值；
  当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。
费用执行指标
  （CPI，Cost Performed Index）指预算费用与实际费用之比（或工时值之比）：
  CPI=EV/AC=BCWP/ACWP
  当CPI>1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用；
  当CPI=1时，表示实际费用与预算费用温和；
  当CPI<1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用；
进度绩效指标
  （Shedul Performed Index）指项目挣值与计划值之比：
  SPI=EV/PV=BCWP/BCWS
  当SPI>1时，表示进度超前
  当SPI=1时，表示实际进度与计划进度相同
  当SPI<1时，表示进度延误
  挣值管理是项目管理的一种方法，主要用于项目成本和进度的监控
  挣值通过项目开始时的计划与所完成的工作进行比较，给出了一个项目何时完工的估算，通过从项目已经完工的部分进行推算，项目经理可以估计出项目完工的时候，将会花费多少资源。
  这项技术基于关键路径的概念。另一个项目绩效测量和管理技术是关键链，它使用的是缓冲管理。原因是挣值管理方法不能区别基于项目约束（例如：项目的关键链）的进度和基于非约束（例如：项目路径网络中的其他路径）的进度，这在某些时候会造成项目经理为了追求更好的挣值测量，而以关键任务成本来急于完成非关键的任务，导致项目完工的推延。这是一个局部最优的例子，问题在于缺乏局部测量与整体测量的从属关系。
  为了在项目中应用挣值方法，项目经理需要下列首要数据：
  工作分解结构 (WBS): 以层次化分解的所有任务的列表。
  项目主进度计划(PMS): 关于那些任务将完成以及谁完成的甘特图
  计划完成的工作的预计成本(计划值): 每一个周期预计当前完成的工作的预算。
  实际完成的工作的预计成本(挣值): 每一个周期当前实际完成的工作的预算。
  实际完成的工作的实际成本(实际成本): 每一个周期工作的实际成本。
  项目总预算(BAC): 预计用于完成项目所花费的总预算。
编辑本段常用的尺度
  （注意：这些取值都在同一时间点上，相当于定一个检查日期进行偏差分析）
  1、成本偏差CV=EV-AC 结果：
  大于0 成本节约状态 小于0 成本超支状态 2、进度偏差SV=EV-PV 结果：
  大于0 进度超前状态 小于0 进度滞后状态 3、成本绩效指标 CPI=EV/AC 结果：
  大于1 成本节约 小于1 成本超支 4、进度绩效指标 SPI=EV/PV 结果：
  大于1 进度超前 结果：小于1 进度滞后
编辑本段斜率分析法
  （一般情况下，工程项目出现成本超支，进度落后情况较多，以此种情况进行分析，并且将S曲线理想化为直线）
  在平面直角坐标系的第一象限，以横轴为时间轴，纵轴为成本轴，从原点引斜率不同三条射线。斜率分别：
  角度为60度 K1=1.732 为 AC ACWP 线 角度为45度 K2=1 为 PV BCWS 线 角度为30度 K3=0.57 为EV BCWP 线 作一条直线垂直于时间轴，相当于定一个检查日期：
  CV=EV-AC 小于0 成本超支 SV=EV-PV 小于0 进度落后 CPI=EV/AC小于1 成本超支 SPI=EV/PV 小于1 进度滞后
编辑本段举例说明
  某项目计划工期为4年，预算总成本为800万元。在项目的实施过程中，通过对成本的核算和有关成本与进度或记录得知，在开工后第二年年末的实际情况是：开工后二年末实际
成本发生额为200万元，所完成工作的计划预算成本额为100万元。与项目预算成本比较可知：当工期过半时，项目的计划成本发生额应该为400万元。试分析项目的成本执行情况和计划完工情况。
  由已知条件可知：PV=400万元 AC=200万元 EV=100万元
  CV=EV-AC=100-200=-100 成本超支100万元
  SV=EV-PV=100-400=-300 进度落后300万元
  SPI=EV/PV=100/400=25% 二年只完成了二年工期的25%，相当于只完成了总任务在1/4.
  CPI=EV/AC=100/200=50% 完成同样的工作量实际发生成本是预算成本的2倍。
2.项目管理中如何用挣值
在PMBOK学习及项目管理培训课程中，挣值及挣值管理是较难被理解的概念而经常被学员问起。事实上，由于挣值管理在中国才刚刚起步，挣值管理在项目实践中碰到的困难更多。笔者结合一个案例来说明什么是挣值、什么是挣值管理，以及在项目中如何使用。
首先让我们来理解几个概念;
PV--计划值，计划完成工作的价值；海宁招聘网
EV--挣值或实现价值，完成工作的实际价值；
AC--实际的花费
EV（Earned Value）就是挣值，又称实现价值，我们用它来度量完成的工作的实际价值。如果一个工作包或一个活动被完成，那么分配的预算就是该工作包的挣值。但实际情况要复杂得多，在统计日，往往一个工作包或一个活动的工作只完成了一部分，通常情况下都要靠经验对挣值进行估算，这种估算的结果因人而易，不见的能真实反映实际情况。在挣值估算方面应该没有一个普遍可行的方法，只能通过不断的实践，根据行业的特点摸索出一些经验。挣值可以一个一个工作包进行度量和评估，但累计度量和评估将更有意义。
EVM（Earned Value Management）就是挣值管理，它是一种综合了项目范围、进度、资源并度量项目实际绩效的一种方法，它将所计划的工作的价值与实际完成的工作的实际价值及实际的支出进行比较，以判断成本与进度方面的绩效是否符合计划的要求。
下面用一个例子来说明挣值管理应用。湖北考试院录取查询入口
杰克和安妮都是百安居装饰工程公司项目经理。安妮来公司已经4年，大大
小小的项目管了8个，并在2004年初获得PMP证书。杰克大学毕业来公司已经10个月，一直跟着公司的几个深资的项目经理协调工程项目，好学上进，希望早点独立管理项目。
有一天，机会真的来了。总经理迈克把杰克叫到办公室，将一个别墅装修工
程项目交给了它。杰克异常兴奋，接着开始研究合同条款，确定范围，WBS ，活动定义，进度计划，资源计划，费用估算/预算，采购计划等等，在安妮的帮助下，经过多次反复修改，项目计划总算被迈克批准了。项目由11个活动组成，总工期为121天，费用为31万。
活动一费用预算为2万，活动二费用预算为1万；
活动三费用预算为4.5万，活动四费用预算为3万；
活动五费用预算为1万，活动六费用预算为4万；
活动七费用预算为2万，活动八费用预算为2万；
活动九费用预算为6万，活动十费用预算为5万；
活动十一费用预算为0.5万。
于是杰克召开项目启动会议，热热闹闹，装修工程项目正式开始了。二个月过去了，总经
理迈克要求杰克提交工程绩效分析报告。按计划二个月应该完成活动1、2、3、5、6、8，预算合计为14.5万（2+1+4.5+1+4+2=14.5），经过统计实际完成了活动1、2、3、5、6，实际花费为13.9万。杰克得出的结论是：项目实际进度比计划落后一点点，但我们费用控制得很好，只要在以后的二个月加快进度，我们成功完成项目是不成问题的。
总经理迈克让安妮来对杰克的项目进行审核。安妮经过一番调查后认为杰克
的工作量统计是准确的，但安妮分析的结果和杰克的完全不同。项目当前的PV为14.5万，AC为13.9万，EV为12.5万，安妮的计算结果是：
进度偏差SV=EV-PV=12.5-14.5= -2（万）<0
费用偏差CV=EV-AC=12.5-13.9= -1.4（万）<0
进度绩效指数SPI=EV/PV=12.5/14.5= 0.86 <1
费用绩效指数CPI=EV/AC=12.5/13.9= 0.90<1
如果项目后期的费用绩效和进度绩效与前二个月差不多，安妮估算在完工时的绩效为：
费用完工估算=BAC/CPI=31/0.9=34.44（万）
完工总时间估算=计划总工期/进度绩效指数=121/0.86=140.7（天）
安妮的结论是：项目进度落后与计划大约15%，费用也有10%左右的超支，如果后期不加强有效的管理和控制，项目失败是不可避免的。
故事的发展大家很可能都估计得到，总经理迈克更换了项目经理，项目经理由安妮担任，杰克仍然留在了项目团队，当上安妮的助手………
挣值管理在实际项目中应用起来有一些困难，需要得到多方面的支持。笔者在实际项目中碰到的困难有，在研发等高技术项目，往往人力成本为项目的主要成本，但公司每一个员工的工资都是保密的，人力资源部门不会提供这方面的信息给项目经理。象软件开发等项目风险都比较大，即使经过了长时间的设计、编程，已经进入最后的软件测试阶段，在软件完全通过测试并验收之前，我们都无法计算出其挣值是多少。但是EVM挣值管理是一种综合了项目范围、进度、资源等各个方面的情况来评估项目实际绩效的一种好的方法，我们应该尽量将它应用到实际工作中去，万事开头难，我相信通过从事项目管理工作的同仁的不断实践和总结，一定能使挣值管理在实践和理论上有更大的突破，并回馈于我们的项目管理。