一、引论
PMBOK目的：
识别在大多数时候适用大多数项目，被公认为良好的做法的项目管理知识和经验。专业的通用的词汇。
项目：临时性、独特性、渐进明细。
三支一扶报名时间2022报考条件
9-5-1 ：
九大知识领域：整合；范围；时间；成本；质量；人力资源；沟通；风险；采购。
五大过程组：启动；规划；执行；监控；结尾。
项目经理唯一责任点。（包括负责项目干系人管理）
项目质量受制约：时间、成本、范围、资源与风险。
项目各维度同等重要，具体优先顺序由管理层决定。
项目组合、项目集、项目：可以存在于同一层级。但通常项目组合最接近组织战略目标；项目集包含于项目组合；项目包含于项目集或项目中。
项目集关注项目间内在相互联系；项目组合关注项目优先顺序，达成资源效益最优化。
事业环境因素：来至内外部围绕环境，影响其成功。包含：项目管理信息系统；组织文化；市场条件；人力资源状况；工作授权系统；基础设施；行业标准；人事管理制度等。
建设和管理团队的输出会影响事业环境因素（人力资源结构及绩效的改变）。
所有收尾过程都不用事业环境因素。
组织过程资产：与过程相关的资产。包含组织的流程与程序（模板、流程、标准、政策、程序；安全与健康政策、质量政策和程序、风险控制程序、合同模板等）；共享知识库（历史信息与经验教训、档案；项目档案、财务数据、问题与缺陷管理数据库等）
几乎每个过程都需要过程资产的输入。与事业环境因素交叉：组织的流程。
二、项目生命周期与组织：
项目生命周期结构的特征：
成本和资源投入层次在项目开始低，逐步增加在项目结束前迅速下降；上海自考成绩查询入口
干系人的影响、风险和不确定性在开始时最大，然后随时间推移递减；
变更和纠错的代价在项目接近完成时最高。
三种生命周期：
产品生命周期：不相互交叉；以产品的退出为终结；可以包含多个项目周期。
项目生命周期：以项目起止为界限；不同产品行业定义不同（阶段）；可以存在于多个产品生命周期。
项目管理生命周期：五大过程组。
项目阶段及特点：
每个阶段可以看作一个项目（子项目）；
一个阶段的结束与下一阶段的开始是两事件。（过程组可以体现）
阶段结束标志常是阶段可交付成果的某种形式移交；
Phase exists ；milestones ；Phase gates；decision gates ；stage gates；kill points；
项目阶段三种关系：
顺序（减少不确定；周期长）；
交叠（缩短周期；返工风险大）；
迭代（适用不确定高变化快的环境；能降低风险；但不利长期规划；适用科研等）。
项目干系人：个人和组织
积极或消极参与项目；利益会受项目正面或负面影响；能对项目起积极或消极影响。
冲突时，以“对客户有利”为原则；
干系人管理不好是项目失败的常见原因；主要原因是需求不明确（50%）。
发起人：提供资金；批准PM；超出项目经理控制范围事件向发起人报告。
客户：使用产品或服务的个人或组织。
PMO：提供项目支持文档；培训PM；
组织文化往往对项目有直接影响。
组织结构：湖南八大员考试报名
职能、项目、矩阵（弱、平衡、强）、复合型；松散、紧密矩阵。
弱矩阵无项目经理职称；平衡有PM，但权限有限，与项目成员无直接汇报关系；强有PMO。江西事业编考试时间2022
三、单个项目的项目管理过程
全部技术工作的完成不等于项目结束，还需结束采购、行政收尾；移交可交付成果；组织过程资产更新；最后一项，释放资源，解散团队。
规划过程组占用最多的过程；执行过程组是耗时最多、资源最大的过程组。
四、项目整合管理
项目章程：启动过程组；标志正式批准项目或阶段，由发起人签发；任命PM，至少在计划编制前需任命PM；只有签发者才有权限修改。
项目章程包含：委派的PM的责任和职权；发起者或其他批准项目章程的姓名和职权；项目目的和审批
原因；审批要求；主要风险；总体里程碑进度计划；总体预算；概括性项目描述；可测量的项目目标和相关成功标准；项目的总体要求。
专家判断是项目整合知识领域所有过程的工具。
项目管理计划：包含管理计划和基准；是所有项目干系人共同参与，项目经理起总负责和整合的作用。
绩效测量基准包含：范围基准；进度基准；成本绩效基准；
一定要经过高级管理层和主要项目干系人批准；基准的变更，只有CCB才有权限，PM无权。
通过计划把困难提前，在还有时间解决问题的时候发现问题，在计划阶段尽可能多的发现困难，而不要等实施时才发现困难不断。
项目需要做计划，至少需要做一个管理和应对变更的计划。
“Kick-off”会议标志指导与管理项目执行开始。
工作的绩效信息：可交付成果的状态；进度进展的情况；已发生的成本。
任何变更都必须是正式的（口头或者书面），最终以书面记录。
变更的类型：直接、间接；外部、内部；可选的、强制的。
所有的变更请求都必须提交实施整体变更控制过程审批。
配备管理系统：整体变更控制的组成部分，可理解为最严格的范围变更管理，对一些重要参数进行严格控制—关注可交付成果和各过程的技术规范。
配置管理活动：配置识别；配置状态记录；配置核实与审计。
CCB变更控制委员会：由主要干系人组成；PM是之一但不是主任；所有变更都需要走整体变更控制，但不是都要提交CCB。
变更管理的权限：
项目章程：签署或批准该章程的人；
项目目标或基准：CCB；PM可以分析提出意见；
合同相关：客户；
项目计划内的变更（可通过赶工或快速跟进来解决）：PM
紧急情况下的变更：PM；但后续补相关手续。
变更管理的程序：（选择顺序处理）
识别变更；综合评价，确保有利；寻求可行方案；征求干系人意见；批准或拒绝变更；更新项目管理计划与项目文件；通知受变更影响的干系人；追踪变更的实施情况与效果。
结束采购（合同收尾）：对象是每个合同；有买方的采购管理员想卖方签发书面确认。
行政收尾：对象是阶段的结束；有发起人或管理层给PM签发书面文件。
五、范围管理
项目范围是对项目目标的具体细化，是项目中各项活动存在的前提条件，是项目资源需求和成本预算的依据，是整个项目管理的基础。
范围管理：确保项目做且只做完成项目所需的全部工作；防止蔓延（潜变）和镀金。
蔓延（潜变），从客户方在需求范围上的扩充；
镀金，从项目团队（实施方）做多余事情或额外功能。
产品范围：特征与功能，规格；以产品要求为衡量基准。
项目范围：需要完成哪些工作；以项目管理计划为衡量基准。
WBS 工作分解结构：项目的所有计划和控制工作都必须基于工作分解结构，是项目管理的基础。如果没有无法编制出WBS，一般就不要开始项目计划工作，更不要开始实施工作。
WBS分解主要规则：
100%规则，以可交付成果导向，防止”镀金”；要有独一无二的编号；要素必须有利于制定责任人，有利于针对它们制订进度、成本、质量等计划；如果外包，可以整个部分作为一个工作包。
可以可交付成果为导向；以活动为导向；父子原则。
工作包：WBS最低层的可交付成果，逻辑上不能再分，通常在短时间内完成（40、80小时）。如果项目大，工作包可相当于子项目。
控制账号（Control account）：WBS某一层次上的要素，把范围、时间、成本整合并测量绩效，是一
种管理控制点；创建WBS最后步骤是为控制账号分配”标志号”；控制账号可以是一个工作包，通常是比工作包更高层次的一个要素。
范围基准：项目范围说明书+工作分解结构+WBS词典
核实范围VS质量控制：
客户或发起人对可交付成果的正式验收，注重可接受性；通常在质量控制之后进行，也可以同时进行；质量控制关注可交付成果的技术正确性，看是否正确及符合质量要求。
国家公务员考试报名入口2023核实范围VS控制范围：
核实范围是把确认的可交付成果与计划的要求进行比较，验收可交付成果；针对项目目标。控制范围是项目信息资料与计划的信息资料比较，发现范围偏差；针对项目过程。
六、时间管理
先是根据WBS的工作包定义活动，然后排序活动、估算资源、估算持续时间、制定进度计划，这些在规划过程组完成，最后在监控过程组控制进度的情况。
让熟悉该工作的项目成员做分解活动。
活动清单包括活动标志和足够详细的工作描述。其它信息可以在活动属性补充！
活动类型：
人力投入量LOE （辅助性工作，不产生直接贡献）；分立型投入DE（能直接识别的贡献）；分摊型投入AE （一些检查性工作）。
里程碑：重要的时点或事件，一系列活动或一定阶段结束的标志；本身无工期，不消耗资源。
三种网络绘图：
箭线图法ADM，允许虚活动（只表示逻辑关系，工期为零，不消耗资源，可能出现在关键路径上）；也叫双代号法AOA，只使用FS的依赖关系。
前导图法PDM，有四种依赖关系，也叫单代号法、节点法。与ADM一样无分支或回路。
条件绘图法GERT，允许出现回路和条件分支。
三种都需避免”悬挂/Hanger”，既不是起止活动却无紧前、紧后活动。
活动资源需求：工作包的每项活动所需的资源类型和数量。
资源分解结构：按资源的类别和类型来划分；类别包括：人力、材料、设备、用品；类型包括：技能水平、等级水平等。
估算完成单项活动所需的时间，针对当前活动的估算；
有三种估算方法：
类比（专家判断、自上而下，过去类似的项目）；
参数（数目模型，有变量）
自下而上（只有在WBS完成后才能进行，准确但耗时大）新疆招生考试信息网
储备分析：将应急储备（也称时间储备或缓冲时间，区别成本管理的应急储备、管理储备），纳入项目进度计划，应对进度的不确定性；按一定百分比或固定值；项目运行一段时间，需审核决定动用、减少或取消。
关键路径法：不考虑资源限制；总工期最长；决定项目完成最短周期，可以是一条或多条；随时可能变化；越多风险越大；被延误或管理层要求段时间完成，会有负浮动时间。
正推法，得出最早开始、结束；逆推法，得出最晚开始、结束；
总浮动时间：不延误项目完成时间，会影响下一活动开始。
自由活动时间：不推迟后续活动。
关键链法：受资源约束的关键路径；注重缓冲管理，而不是浮动时间管理；关键链上设项目缓冲；非关键链上设接驳缓冲。
资源平衡：削峰填谷；避免有些人或某时间段很闲或很忙；可能导致工期延长、关键路径变化。
进度压缩三法：
赶工：增加成本；不改变原逻辑。
快速跟进：针对可并行的任务；改变原顺序逻辑；增加返工风险。
重新估算：最准确，风险最小，但工作量大。
压缩工期注意：
不加分析而硬性要求压缩百分几；
不能简单要求人员加班；
不能以减低质量标准换取压缩；
如出现负浮动时间，不要立即告诉客户或管理层没法按规定时间完工或要求延期；得先分析、评估方案、再报告选择等。