摘要：本文概述新时期国企的内部人才结构。重点探讨人才培养机制的建设方向，分别从人才引进、成长渠道、激励机制及系统化构建四个角度叙述，使国企能充分发挥人才资本的价值，实现自我成长。
关键词：国企；人才培养机制；成长渠道
引言：在如今的社会经济形势下，人才是一项战略资源，还是企业成长的关键性资源，是企业的“利润中心”，更是衡量其竞争力的重要指标。而国企由于某些因素的制约，在建立健全人才培养机制，优化完善高素质人才应用方面还存在不足，导致长效发展受阻。
一、新时期国企内部人才结构
新时代下，国企的经营关注点由原本物质资本向人力资源转换，借助人力资源战略的提升、人才引进与培育方案的改善，内部人才结构得到了优化，主要体现在：
首先，人才储备来源丰富。现代科技革命成果，彻底改变经营主体的组织结构与工作模式，
国企取得人才的路径，也在逐渐扩展中。具体而言，国企可在高校以及社会中，通过点招、校园招聘、社会招聘等多种形式，聘用优质人才，有的企业会利用校企合作，建设实践基地，直接根据企业的人才需要，定制化地培育人才。此外，企业还能借助创造发展机会、员工成长通道、有效的激励机制等，促使已有职工发挥工作的主观能动性，使得企业向高质量发展迈进。
其次，管理团队年轻化。新时期的数字化转型驱使下，互联网及信息科技产业展现出巨大的发展能力。传统产业和网络、人工智能及云计算等，进行深层次的融合，市场主体的运营环境，也展现出明显的变化。鉴于青年人才的思维角度更加灵活、创新性强，善于应用较为前沿的管理观念，对于新科技手段、工具等的接受能力强，此类优质人才进入国企的管理团队后，可能会迅速成为中坚力量，优化国企的管理效果，成为国企高速发展的内生活力。
最后，总体素质逐步提升。在我国社会主义市场经济体制下，国企发挥着其他类型经营主体无可比拟的作用，在实现经济维度上的有序成长外，还不断促进国企的文化建设，深化市场竞争底蕴，承担着国家经济的政治责任、经济责任和社会责任。近些年，国企对人才
最早的哺乳动物出现于的吸引力进一步提升，国企员工的总体学历等级、职称技能等，都展现出明显的提升趋势，弥补组织人才缺口，加固职工知识体系结构。同时，管理型和技术型的人才，都能享有较为通畅的职业上升空间，给国企顺应市场大环境变革，提供有效的保障基础。
二、新时期国企人才培养机制的建设
（一）确立人才引进机制
河北教育考试院自考现代企业经营中，组织人才的合理化流动，可提高其运行活力，关系到总体的长期发展。国企需要注意对人才流动程度的管控，防止由于职工流动率过高，导致人才培育的成本压力加大，不利于保持国企整体的稳定性。国企需要强化自身的核心竞争力，并不断拓展人才培育路径，同步开展内部培育和外部聘请，以加强人才储备能力。简单来说，一是，制定合规合理的选人用人管理机制，对于人才筛选应采取市场化的聘用理念，根据国企产业调整与管理要求，面向高校及社会，公开招聘高水准人才，增加选聘范围。同时，强调内部培育和内部人力资源资源的使用，并从发展实践中，逐渐形成良好的管理氛围。可尝试运用合同协议管控、异地用工及议价报酬等用人方式，选择服务外包、设置特岗、技术“联姻”等，采取柔性的引进模式，以获得更高水平的人才资源，有效提升国企运营管理的市场
化程度。二是，优化企业内部的人才培育机制，适当增加人才培养的资本投入。员工日常考核管理时，需强调业绩导向，借助关键经营节点，对人才采取实践考验，完全以个人能力为衡量标准，这对人才是有一定的激励效果[1]。
（二）打通人才成长渠道
国企内部的人才成长渠道的通畅程度，会影响到人才对组织整体的向心力和归属感。对此，国企应做到：其一，企业管理制度维度上，应确立选人用人的总体模式和正确导向，按照科学的方式，设置人才衡量指标。其二，根据后备人员的专业方向、技能侧重等，构建人才库，开展定制化的人才培养管控，提高综合素养与管理水平。其三，打造职业成长通道，涵盖运营管理类及专业技能类等，鼓励所有人才都能基于本职工作，健康稳步成长。另外，需要打通企业核心骨干的横向成长，突破职位的限制，支持转岗实践，轮岗交流，促使既有员工逐渐发展成复合型的人才。其四，基于重点业务及人才培育需要，促进国企总部和二级公司的核心骨干进行专业性交流，支持挂职、跟班训练，安排实践“导师”，并采取专业理论教育等，使人才可以迅速成长。通过有效交流，打开工作思路，提升国企管理的整体素质，继而加强人才储备。其五，给企业干部予以职业成长规划方面的咨
护师考试报名入口登录询服务，使其的职位适应水平有所提高，并形成科学的职业规划，给人才发展提供精准的方向。
（三）改进人才激励机制
国企可灵活利用各类激励方式，保障组织干部的工作热情。首先，国企需借助运营团队市场化选聘的机会，落实内部任期制与契约式管控，利用职位聘任协议及业绩目标书等，形成多层次的考核标准，制定刚性约束管理模式。其次，将国企经济效益、劳动生产率，和薪资额度挂钩，由效益确定薪资、个人和团队的绩效相结合。对于企业核心人员，能实施灵活确定报酬的方式。而且满足国企总体战略方向的奖励方式，应在预算额度之内尝试推行。比如，限制性股票、超额利润分享等。再次，注重和同领域及规模的市场主体进行比较，以衡量人工效能、薪资水平。年度考核表现较优的员工，可根据实际状况，提升薪资标准与职位级别。最后，优化薪酬绩效改革，抓实考核管理和干部日常监督，使干部感受到适度的压迫感。
（四）落实系统化的机制重庆招考信息网入口
人才培养中，系统化的培训实践是一项关键渠道。国企应把握好重点，基于现行经济政策、领域趋势、岗位实践需要等，制定分类的培养方案，采用分级分类的培训管理模式，使国企中高级的管理工作者与基层职员，都能接收到全面、多维度的提升训练。为此，第一，国企需要运用好“互联网+”的机会，进行混合式的人才联动培育。开发线上教育平台，提供自学及专项训练的路径，以克服国企培训基础条件等缺陷，扩大培训的覆盖面。第二，根据国企自身状况，强调理论知识和实践操作的融合。基于国企经营产业，使不同生产环节的人才，能主动交流提升自身的工作技能，召开经验分享会。日常理论学习中，不仅要包含基础类的内容教育，还需结合岗位专业方向，逐渐打开职员的认知视野。实践训练时，要带领人员走入工作空间，切身体会各项操作，利于人才迅速适应岗位环境。第三，注重人才培养资源的进一步扩展，建立内外的联动机制，主动和其他类型的经营主体相较，取长补短。国企面对的市场环境更加稳定，但和产业内的一流公司对比，市场化管理程度偏弱。所以，国企既要完善内部教育，又应加强企业间的联动，支持职员向一流公司人才学习。这有利于加深国企和市场的对接，预防内控僵化，保障管理行为的效能[2]。
结束语：2022申论热点素材国企经过改革发展，内部人才构成实现有效优化，形成良好的人才发展趋势。但同时国企依旧面临培养困境，对此，国企需立足于实际，扩大人才引进及成长渠道，实行
系统化、多维度的培养机制，逐渐提升人才团队的素养及专业性水平，为国企长期存续发展，储备更多的内生力量。
参考文献：
[1]张明珠.基层国有企业人力资源培养机制研究——以D公司人才培养计划管理为例[J].中国集体经济,2019,(31):117-118.
[2]于猛.新环境下国有企业的青年人才培养机制[J].现代国企研究,2019,(12):17.
正国级领导有几位
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