事业单位预算管理总结汇报2021
    预算管理是指为确保国家预算资金规范运行而进行的一系列、调节、控制、监督活动的总称。财政管理的重要组成部分。那么有关演艺事业事业单位预算管理总结汇报怎么写?下面是为大家整理校对的有关事业单位预算管理总结汇报，希望对你们有帮助!
   
四级答案2021    事业单位预算管理总结汇报1
    一、事业单位管理人员员工绩效管理流程
广东人事考试网    事业单位员工绩效管理是一个闭环，由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个基本环节构成。这四个环节首尾相连形成完整的绩效管理过程，不断反复运行、构成一个“PDCA”循环的静态管理系统。
    二、机关事业单位公司员工预算绩效管理现状
    1.项目管理环节运行不够完整。事业单位员工绩效管理的最突出问题就是把绩效管理等同
于绩效考核，起码注重具体的考核办法、过程以及考核结果，绩效计划和绩效反馈环节的工作容易被忽视，没形成闭环的绩效管理，与现代化绩效项目管理方式相比存在着激励机制较大的差距。绩效管理体系的不完备，使得事业单位管理层与员工间沟通和相互了解，无法及时让员工意识到工作绩效及心理素质中存在的员工问题，更罢了通过绩效考核给予员工实质性的指导意见和帮助，无法真正实现通过绩效其他工作管理提升工作效益的用意，绩效管理流于形式。公务员照片在线编辑器
    2.考核标准制定不够具体。事业单位对员工的考核内容大部分开始集中在以“德能勤绩廉”为据的政治素质、职业道德和工作态度等方面，多数为定性指标，缺乏科学明细的评价标准，加上考核者本身也很难理解“德能勤绩廉”抽象的标准，难以客观、准确地把握评判局域。考核标准过于笼统导致员工工作成绩不能得到真实的反映和测量，不利于提高员工考核质量。最终结果会是使考核结果失之毫厘而谬以千里，无法保证考核的信度与效度。
    3.考核主体选取不够全面。企业下级绩效考核的主体一般包括上级、同级、下级和顾客，而在不少事业单位中所，对员工的绩效考核还只是传统的上级对下级考核，考评货币资本的局限性，容易导致个人观点和个人意志左右考核过程和考核结果，以使考核缺乏应有的公正性和可使有效性。
    4.考核等级设定不够科学。目前不少国有企业将考核结果划分当前为优秀、合格、基本合格和不合格四个等级，但实际上每年度不合格的似乎极少数甚至不怎么没有，学额优秀的也只是按必然比例分配名额，且所占比例极小;大多数都集中在合格和基本合格这两个等级上。这种考评方式在使用较长一段时间后，就很难对被考核者的能力、工作实绩做出客观准确的评价，无法真正实现鼓励先进、鞭策后进的作用，考核的激励功能更无从谈起。
    三、事业单位员工绩效管理优化
    1.完善绩效管理机制。
    逐步形成目标管理责任制。建立单位、科室两级综合综合既定目标管理责任制，成立由单位领导任组长的综合目标管理委员会，下设目标行政管理办公室，由主任单位副职领导任联络员主任，财务管理业务管理科室负责综合目标管理的具体工作，各责任科室设核算员，负责本科室综合目标管理与科室成本核算的具体工作。目标管理办公室下设工作小组，由办公室、财务科、人事科等政府职能科室负责人组成，负责拟定或调整绩效财务管理方案，提交综合目标管理委员会批准通过后执行。
    制订效率兼公平有关规定。事业单位绩效考核应坚持按劳分配、效率优先、兼顾公平和劳动、技术、管理等生产要素按贡献参与的原则。根据不同岗位的罪责和贡献不尽相同大小、技术经济状况复杂状况及承担风险阈值，适量拉开分配档次，建立起重实绩、重贡献，向临床第一线倾斜、向高层次控制技术人才和管理岗位倾斜、向副职苦脏累险等岗位倾斜的分配制度。在笔者单位，实施了多种体现公平的绩效考核奖惩规定，如：
    对急诊科、各类ICU室、儿科、产房等科室或岗位实行特定岗位津贴;对夜班岗位建立按当月累计上夜班点击数次数分段制定夜班费补助标准的办法;制定科室二级分配指导原则，要求科室按专业技术职务等级准许系数、完成的工作量和工作质量、服务对象满意度等主要考核制度内容分配绩效工资。
    建立单项计件大项绩效工资制度，如采用“诊疗人次计件”和“手术计件”等方式，根据医生完成门诊的诊疗人次数和手术数求解单项计件绩效工资，激励临床科室医生多接诊门诊病人，多做手术，较好解决了“看病难”、“手术难”等瓶颈问题，同时也大幅度地提高临床一线专家的绩效工资水平。
    在管理岗位建立业绩增长津贴综援和风险津贴制度。根据各运营管理岗位的责任和风险，
制定风险津贴标准和业绩津贴分配系数，岗位科室绩效工资总额的一定比例计算责任科室管理根据的业绩津贴总额，按分配系数进行分配。
    2.细化绩效考核标准。
    事业单位员工绩效考核应同时采用财务人员年度综合考核和月度、季度绩效考核，月度、季度考核有助于各科室部门更好地了解自身工作进度和绩效水平，从而根据具体情况适时调整目标设定，避免目标计划下坠实际。
    年度考核。在笔者单位，年度考核主要指标设计采用“平衡计分”原理，建立以工作量、工作质量、病人满意度和成本控制为基本内容的综合目标管理体系。各科室标准分100分，其中工作量及成本管理40分(财务)，工作质量与工作流程35分(业务)，学科建设与人才培养15分(学习与创新)，医德医风与服务对象满意度10分(客户)。考核级别按县局类别和考核得分得分排名，分为AAA级、AA级、A级和B级四个等级，按不同的标准规范分别门诊对科室主任、护士长和其它人员进行奖励。
    月度考核。裂稃主要考核科室当月基本工作量完成情况和成本管理情况，并实行按基本
工作量计算绩效工资。以临床科室为例，基本工作量考核指标有门诊诊疗人次、实际占用床日数、收治病人数。
    门诊人次与占用床日数工作量考核标准为：门诊和病区采用“一条龙”管理模式，在进行目标成本考核时，以住院床日数为标准核算单位，每三个门诊人次数折算一个住院床日，根据当月完成的门诊人次与床日数，计算科室月末每一工作量(床日)的成本。完成成本目标和收支结余目标的科室，按标准计绩效工资，成本超标或成本节约部分按一定比例提高或降低每一工作量的奖励标准。科室床日成本和收支开发成本结余目标，根据科室性质和前新埃三年实际水平测算，收支结余结余战略目标可以是零或负数。
    收治病人数工作量考核标准：出院病人劳动强度奖=当月出院病人数×每人次标准，每人次标准=平均住院日标准×当月病例分型系数×N(常数)。病例分型系数是依据卫人委病例分型办法，将病人根据病情轻重拆成A、B、C、D四个类型，分别取固定分值，计算县局每一出院病人的平均病例分型得分，即为科室“病例分型系数”。此分值越高，说明科室收治职能部门的重病人越多，助学金每一出院病人的奖励标准也越高，激励科室多收治重病人和加快病床周转。
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    3.加强全面成本控制。
    成本着力点控制是提升事业单位绩效管理水平的关键环节。前提条件笔者单位通过推行综合目标管理，采取一系列成本管理的几项战略和措施，实现不断提高医院效率和达致效益的运营管理目标。
    管理战略。“一体两翼”战略：以医疗为主体，在此基础上大力发展产业和后勤社会化。健康产业有体检、特诊门诊、企业门诊、特诊病房;实行全方位后勤社会化，包括清洁、保安、餐饮、陪护等，省出的后勤编制用于增加专业技术人员;实行公务用车社会化，后勤仓库实行“准时制”管理，限度减少库存，节约场地和仓储成本。
    “总量控制，结构调整”战略：医院领导班子做出城市规划，实行“总量控制，结构调整”战略，狠抓药品比例控制，采取强有力的措施，控制药品费增长，控管病人快总费用的过快增长。通过降低药品费所占比例，相对降低病人费用发展水平。
    人力资源管理。严格控制正式职工人数增长，除专业领域技术的关键岗位外，其它岗位尽可能使用聘用人员或劳务派遣人员，近年内医院人均工作量高位运行且急遽逐年增长。函授大专考公务员哪些职位
    长年开设护士培训班，接收培训生、择优聘用，保证牙医的质量，同时缓解临床牙医紧张的矛盾。
    提高专业人才聘用专业技术人员薪俸，逐步同时实现同工同酬。人员绩效工资分配与在编人员实行同工同酬，临床一线卫生专业技术人员年度奖、过节费等项目投资也相应调整。此类措施，对稳定聘用员工队伍、调动聘用员工的工作计划性，发挥了重要作用。
    药品管理。成立药事管理委员会，做好药物阳光采购、新药特药控制、药品比例控制、人均和日均药品费控制。对异动药品实行训导、设限使用和停止使用制度。
国家教育资源公共服务平台下载    目前，事业单位机制不灵活、效率低下等问题仍运行效率普遍存在，优化服务工作对提升事业单位员工绩效有着重要意义。在笔者单位，施行了医疗、护理同步的临床路径管理，以护理服务全过程为主线，建立临床护理路径新标准，重点关注病人现存、潜在的护理问题及护理关键环节，使医护配合高度协调机制，实现无缝衔接。